Interne Indsigter
Kasper Beck Steensen er vores samarbejdspartner, når det gælder intern kommunikation, og vi har, mellem os, løst interne kommunikationsopgaver for bl.a. Grundfos, Arbejdernes Landsbank, Carlsberg, Coloplast, Novo Nordisk, Maersk, Interflora samt mange andre.
Trods mange år i gamet, mener vi bestemt, at vi stadig kan lære noget, og vi er evigt nysgerrige på, hvad der sker bag kulisserne i den interne kommunikation ude i virksomhederne. Noget omverdenen sjældent får et indblik i.
Derfor har vi mødt en række kommunikationsfolk i en række store danske virksomheder, som hudløst ærligt fortæller om deres erfaringer og udfordringer med intern kommunikation. Tak til dem alle for at stille op med værdifulde input.
Læs med her:
AL Sydbank x Interne Indsigter: Hvis ikke vi lykkes med den kulturelle sammensmeltning, lykkes fusionen ikke + IN ENGLISH
DS Smith x Interne Indsigter:
Grundfos x Interne Indsigter: Når intern kommunikation bliver strategisk samlekraft
Dagrofa x Interne Indsigter: En koncern, mange hverdage
Forsikring & Pension x Interne Indsigter: Medarbejderne er en lige så vigtig målgruppe som alle andre + IN ENGLISH
Nic Christiansen Gruppen x Interne Indsigter: Sammenhold og fællesskab i en performance-kultur
Coor x Interne Insigter: Glem ikke ølkassekommunikationen
Novonesis x Interne Indsigter: Fra fusion til fremdrift
Norlys x Interne Indsigter: Når forandringer bliver normalen
LEO Pharma x Interne Indsigter: Stop med trends. Start med ledelse
AMBU x Interne Indsigter: Behovet for klarhed har aldrig været større
Læs også:
Interne Indsigter 2026 – Fortællinger fra et fag i bevægelse
Flere er på vej.
AL Sydbank x Interne Indsigter
AL Sydbank: “Hvis ikke vi lykkes med den kulturelle sammensmeltning, lykkes fusionen ikke”
I AL Sydbank er skibene brændt: Sydbank, Arbejdernes Landsbank og Vestjysk Bank findes ikke længere som tre hjemstavne, medarbejderne kan vende tilbage til. Men det er ikke et dramatisk farvel til alt det gamle. Det er et fælles afsæt for at bygge noget nyt med det bedste fra alle tre banker. For kommunikationsdirektør Louise Degn handler intern kommunikation derfor om at skabe ro, retning og fællesskab, mens stærke kulturer, gamle systemer og nye ambitioner skal finde sammen i én bank.
Interne Indsigter med Louise Degn, kommunikationsdirektør i AL Sydbank
Af Thomas Schmidt Jørgensen og Kasper Beck Steensen
Der findes næppe mange situationer, hvor intern kommunikation bliver mere afgørende end i en fusion. Og slet ikke en fusion af den størrelse, AL Sydbank står midt i.
Tre banker. Tre kulturer. Tre historier. Tre tekniske platforme. Og én ny organisation, der skal finde fælles retning, fælles rytme og fælles identitet.
For Louise Degn er fusionsopgaven derfor både enkel og enorm:
“Hvis ikke vi lykkes med den kulturelle sammensmeltning, så lykkes fusionen ikke,” siger hun ærligt.
Fusionen placerer intern kommunikation helt centralt i transformationen:
“Man kan have nok så mange strategiske forretningsmål,” siger hun. “Men hvis ikke du har en samlet organisation, der bakker op og løfter det derhen, så kan det ikke lade sig gøre.”
Derfor er intern kommunikation rykket tæt på topledelsen. ”Limen”, kalder Louise det.
Når tre banker skal blive til én
På papiret er virksomhederne blevet én bank. I hverdagen arbejder mange medarbejdere stadig i gamle systemer, på forskellige datacentraler og med processer, der først bliver fuldt integreret frem mod udgangen af 2027.
Det skaber et grundlæggende spændingsfelt:
“Budskabsmæssigt er vi nødt til at kommunikere, at vi er én bank. Men i praksis ved vi jo, at medarbejderne arbejder i tre forskellige maskinrum. Og det har ikke nogen løsning lige foreløbig.”
Derfor har kommunikationsopgaven i begyndelsen handlet om at forsimple. Om at få de vigtigste budskaber sikkert ud. Om at skabe ensartethed, selv om kanalstrukturen endnu ikke er fælles. I mangel på ét samlet intranet og ét samlet digitalt kanalmix har banken blandt andet arbejdet med klassisk kaskadekommunikation: budskaber fra direktionen til de næste ledelseslag og videre ud i organisationen. Og det er ikke uden faldgruber:
“Det har jo den indbyggede risiko, at ting bliver udsat for tolkning undervejs,” siger Louise Degn. “Men til at starte med var det den eneste mulighed, vi havde for at sikre, at vi kom ud til de sidste skriveborde.”
Samtidig arbejder AL Sydbank med midlertidige fælles kanalløsninger, så medarbejderne kan få adgang til de samme historier, beslutninger og informationer på samme tid. For selv små forskelle i timing og formidling kan skabe uro i en fusion.
Fra kultur til tidsregistrering
I en transformation bliver også hverdagspraktik til kommunikation:
“Det er alt fra, hvordan godkender jeg en tidsregistrering, til hvad er bankens position i markedet? Hvem er vi? Hvad er det for noget, jeg er blevet en del af? Og hvornår får jeg en computer?”
Dermed spænder opgaven fra det helt lavpraktiske til det strategiske og identitetsskabende:
“Kommunikationsopgaven i en transformation er meget bredere, end den ville være i en driftsorganisation,” siger Louise Degn.
Skibene er brændt
Når tre banker med stærke historier og identiteter bliver til én, er der uundgåeligt mange følelser på spil: stolthed, usikkerhed, nostalgi, bekymring og nysgerrighed. Derfor er fortællingen fra ledelsen tydelig:
“Vi er langt forbi det der,” siger hun. “Skibene er brændt. Vi lægger det bag os. Vi har taget det med fra borde, vi skal bruge for at komme godt videre og skabe noget nyt sammen. Men skibene er brændt.”
Metaforen betyder ikke, at historien skal glemmes. De bedste elementer fra de tre banker skal med videre, men de skal indgå i noget nyt.
“Det kan ikke nytte noget, at man går og holder fast i de gode gamle dage. Der er ikke nogen vej tilbage.”
Samtidig er bevægelsen ikke lineær:
“Vi kan godt gå og tale om, at vi har brændt skibene. Men i det daglige sidder du måske stadig og servicerer kunder i et gammelt system med gamle processer.”
Netop derfor bliver intern kommunikation som disciplin vigtig: at gentage, forklare, fastholde og oversætte den nye retning. Et centralt princip er åbenhed:
“Direktionen har sagt: ”Vi fortæller jer alt det, vi ved, når vi ved det.” Og så er det dét, vi gør. Hver gang.”
Det lyder enkelt. Men når mange svar endnu ikke findes, opstår fortolkningerne hurtigt:
“Når folk ikke kan få de svar, de gerne vil have, i den hastighed de har brug for, så finder de selv et svar.”
Derfor handler opgaven også om at vælge, hvad man ikke løber efter:
“Hvis noget ikke er kommunikeret officielt fra os, så står det ikke til troende. Vi kan ikke løbe efter alting.”
Et vigtigt format er ’Direktionen Direkte’ – en månedlig live town hall med spørgsmål fra medarbejderne:
“Der står direktionen og taler direkte til alle medarbejdere. Og vores direktion er rigtig dygtig til at være ærlig og sige tingene, som de er.”
I begyndelsen kom der mange kritiske spørgsmål. I dag er der færre, og de er mindre kritiske. Louise Degn tolker det forsigtigt som et tegn på, at organisationen er ved at finde fodfæste i den nye virkelighed.
Det, der samler: kunder, nærhed og komplementære styrker
Selv om de tre banker kom med forskellige kulturer, ser Louise Degn også tydelige fællesnævnere:
“Kunden kommer først. Kunden er altid ’true north’ i en kommerciel virksomhed.”
Derudover fremhæver hun nærhed som en fælles værdi, både fysisk og digitalt. Det lokale nærvær, relationen til kunderne og evnen til at spille en rolle i lokalsamfundet er noget, de tre banker på hver deres måde har haft stærke traditioner for.
Arbejdernes Landsbank kom med en stærk tradition for arbejdsmiljø og medarbejderfokus. Sydbank og Vestjysk Bank kom med stærke kompetencer inden for effektivitet, indtjening og kapitalstyrke. Vestjysk Bank havde en særlig lokal forankring. Arbejdernes Landsbank stod stærkt på privatkundetilfredshed, mens Sydbank havde en stærk position på erhverv.
“Det er vidt forskellige ting, der mødes, men det er samtidig nogle ting, der komplementerer hinanden rigtig godt,” siger Louise Degn.
Fusionen er ikke nem. Men rationalet er stærkt.
I en urolig tid søger vi det nære
Når Louise Degn løfter blikket fra fusionen, ser hun et fag, der kun bliver vigtigere:
“I en tid, hvor vi oplever så meget uro, utryghed og forandring, vil vi som mennesker søge mod det nære og mod at få klare svar. Og det vil vi også gøre på vores arbejdspladser.”
For ellers bliver både engagement og fastholdelse sværere:
“Hvis ikke du formår at forklare folk, hvorfor de er dér, hvor de er, så kan du ikke holde på dem.”
Det gør også medarbejderne afgørende for brandet:
“Medarbejderne er de vigtigste ambassadører for brandet,” siger Louise Degn og fortsætter:
“Hvis man kan knytte sine ambassadører tæt til brandet, står man stærkere. Derfor skal den interne og eksterne fortælling hænge sammen: Det, vi siger internt, er også det, vi siger eksternt,” slår hun fast.
Louises gode råd: Brug dit mandat
Louise Degn har to gode råd. Det første handler om at tage faget alvorligt:
“Det er os som kommunikationsfaglige, der bærer et ansvar for at sikre, at intern kommunikation får den tyngde, det skal have.”
Det kræver ifølge Louise, at man gør værdien tydelig for ledelsen og ikke accepterer, at kommunikationsfunktionen reduceres til et sted, hvor organisationen afleverer opgaver, den ikke ved, hvor den ellers skal placere.
“Alle tror, de kan kommunikere, fordi de kan sætte to ord sammen. Men det har ikke noget at gøre med den faglighed, som vi repræsenterer.”
Og derfor er hendes andet råd klart: “Brug dit mandat.”
Mandatet skal bruges dér, hvor værdien er størst:
“Man skal være med tidligt, og man skal stå i en position, hvor man har ledelsens tillid, så de lytter og bruger det til noget. Det er dér, vi fagligt har mest værdi.”
I AL Sydbank er fusionen på mange måder en stresstest af netop den pointe. Når alt er i bevægelse, bliver intern kommunikation ikke mindre vigtig. Den bliver det, der holder organisationen samlet, mens den finder ud af, hvad den er ved at blive til.
IN ENGLISH
AL Sydbank: “If we don’t succeed in bringing the cultures together, the merger won’t succeed”
At AL Sydbank, there is no going back. Sydbank, Arbejdernes Landsbank and Vestjysk Bank no longer exist as three separate homes for employees to return to. But this is not a dramatic farewell to the past. It is a shared starting point for building something new, combining the best of all three organisations. For Communications Director Louise Degn, internal communication is therefore about creating clarity, direction and community while strong cultures, legacy systems and new ambitions come together as one bank.
Internal Insights with Louise Degn, Communications Director, AL Sydbank
By Thomas Schmidt Jørgensen and Kasper Beck Steensen
There are few situations where internal communication becomes more critical than during a merger. And certainly not a merger of the scale that AL Sydbank is currently navigating.
Three banks. Three cultures. Three histories. Three technical platforms. And one new organisation that must find a shared direction, a shared rhythm and a shared identity.
For Louise Degn, the challenge is both simple and enormous:
“If we don’t succeed in bringing the cultures together, the merger won’t succeed.”
The merger places internal communication at the very centre of the transformation.
“You can have all the strategic business objectives in the world,” she says. “But if you don’t have one united organisation supporting them and carrying them forward, you simply won’t achieve them.”
As a result, internal communication has moved closer than ever to the executive leadership team.
“It's the glue,” as Louise puts it.
When three banks need to become one
On paper, the companies have already become one bank. In practice, many employees still work in legacy systems, on different data platforms and with processes that will not be fully integrated until the end of 2027.
This creates a fundamental tension.
“From a messaging perspective, we have to communicate that we are one bank. But in reality, employees are still working in three different engine rooms. And there is no immediate solution to that.”
As a result, the communication task in the early stages has been about simplification. Getting the most important messages out safely. Creating consistency, even though the channel landscape is not yet unified.
In the absence of one shared intranet and one shared digital ecosystem, the bank has relied heavily on traditional cascade communication, with messages moving from the executive team through management layers and into the organisation.
Louise is well aware of the challenges.
“There is an inherent risk that messages will be interpreted differently along the way. But initially, it was the only way to ensure that information reached every desk in the organisation.”
At the same time, AL Sydbank is introducing interim shared communication solutions to ensure that employees receive the same stories, decisions and updates at the same time. Even small differences in timing can create uncertainty during a merger.
From culture to timesheets
In a major transformation, even everyday practicalities become communication topics.
“Everything matters. From how do I approve a timesheet, to what is the bank’s position in the market? Who are we? What have I become part of? And when will I get my computer?”
The communication agenda therefore ranges from practical day-to-day questions to strategic and identity-building topics.
“The communication task during a transformation is much broader than it would be in a stable, operational organisation.”
The ships have been burned
When three organisations with strong histories and identities come together, emotions inevitably follow: pride, uncertainty, nostalgia, concern and curiosity.
That is why the leadership narrative has been deliberately clear.
“We are far beyond that,” Louise says. “The ships have been burned. We leave the past behind. We have brought with us the things we need in order to move forward and build something new together. But the ships have been burned.”
The metaphor does not mean history should be forgotten. The best elements of all three banks should move forward. But they must now become part of something new.
“There is no point in holding on to the good old days. There is no way back.”
At the same time, the journey is not always linear.
“We can talk about having burned the ships. But in your daily work, you may still be serving customers through an old system, using old processes.”
That is precisely why internal communication becomes so important: repeating, explaining, reinforcing and translating the new direction.
One of the guiding principles has been openness.
“The executive team has said: ‘We will tell you everything we know, when we know it.’ And that is exactly what we do. Every single time.”
It sounds simple. But when answers do not yet exist, interpretations quickly fill the gap.
“When people cannot get the answers they want, as quickly as they need them, they create their own answers.”
This also requires discipline.
“If something has not been officially communicated by us, it should not be treated as fact. We simply cannot chase every rumour.”
One important format is Direktionen Direkte (“Executive Team Live”), a monthly town hall where employees can ask questions directly to leadership.
“The executive team stands there and speaks directly to all employees. And our leaders are very good at being honest and saying things as they are.”
Initially, many of the questions were critical. Today, there are fewer, and they are less critical. Louise cautiously views that as a sign that the organisation is beginning to find its footing.
What brings people together: Customers, proximity and complementary strengths
Despite their different histories, Louise sees clear common ground across the three banks.
“The customer comes first. The customer is always the true north of a commercial organisation.”
She also highlights proximity as a shared value, both physically and digitally. Local presence, strong customer relationships and a meaningful role in local communities are traditions all three banks have brought with them.
Arbejdernes Landsbank contributed a strong focus on employee wellbeing and workplace culture. Sydbank and Vestjysk Bank brought significant strengths in efficiency, profitability and capital management. Vestjysk Bank contributed deep local roots, while Arbejdernes Landsbank was recognised for customer satisfaction and Sydbank for its strong position in the corporate market.
“Very different strengths are coming together. But they complement each other remarkably well.”
The merger is not easy. But the rationale behind it is compelling.
In uncertain times, people seek what is close to them
Looking beyond the merger itself, Louise believes the importance of internal communication will only continue to grow.
“At a time when we are experiencing so much uncertainty, instability and change, people naturally seek what is close to them and where they can find clear answers. The workplace is no exception.”
Without that clarity, engagement and retention become difficult.
“If you cannot explain to people why they are where they are, you cannot keep them.”
Employees therefore become the organisation’s most important brand ambassadors.
“Employees are the most important ambassadors of any brand,” Louise says.
And she continues:
“If you can connect your ambassadors closely to the brand, the organisation becomes stronger. That is why the internal and external stories must align. What we say internally must be the same as what we say externally.”
Louise’s advice: Use your mandate
Louise has two key pieces of advice for communication professionals.
The first is to take the profession seriously.
“As communication professionals, we carry a responsibility to ensure that internal communication gets the attention and strategic weight it deserves.”
That means making the value of communication visible to leadership and resisting the tendency to treat the function as the organisational catch-all for miscellaneous tasks.
“Everyone thinks they can communicate because they can string two words together. But that has nothing to do with the professional expertise we represent.”
Her second piece of advice is simple and direct:
“Use your mandate.”
That mandate should be exercised where it creates the most value.
“You need to be involved early. You need to be in a position where leaders trust you, listen to you and act on your advice. That is where our professional contribution creates the greatest impact.”
At AL Sydbank, the merger is in many ways a stress test of exactly this principle. When everything is in motion, internal communication does not become less important.
It becomes the force that keeps the organisation together while it figures out what it is becoming.
LEO Pharma x Interne Indsigter
LEO Pharma: From messaging to meaning – how leader communication builds trust in transformation
As LEO Pharma reshapes its organisation for future growth, internal communication plays a critical role in helping leaders turn strategy into clarity, meaning and action. Karen Louise Lauesen, Director and Head of Leadership & Employee Communication, shares how communication advisory, authentic leadership and strong internal narratives help build trust across a global organisation, and why communication professionals are now closer than ever to the heart of business transformation.
Internal Insights (Interne Indsigter) with Karen Louise Lauesen, Director, Head of Leadership & Employee Communication, LEO Pharma
By Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
LEO Pharma is a global pharmaceutical company with more than a century of history, focused on medical dermatology and helping people with serious skin conditions. With more than 4,000 employees across markets worldwide, the company is currently navigating a significant transformation journey aimed at strengthening its commercial focus and positioning itself for future growth.
In that context, internal communication is no longer just about sharing information. At LEO Pharma, it is increasingly about maintaining trust, activating leadership and helping the organisation move forward together – even when different parts of the business are at very different stages of the same journey.
For Karen Louise Lauesen, the role of internal communication has evolved significantly over the past years. It is no longer a support function operating on the sidelines, producing messages after decisions have been made. It is a core leadership discipline, deeply embedded in how strategy is understood, translated, anchored and brought to life across the organisation.
Increasingly, the value lies in advising leaders before they communicate: helping them understand what employees need to hear, what concerns may arise, and how to create meaning rather than simply deliver information.
“Leaders are often a few steps ahead of the rest of the organisation,” she explains. “The point is not to ask them to slow down. It is to help them communicate in a way that brings people with them – by creating clarity, context and meaning.”
Balancing the daily and the strategic
Like many global organisations, LEO Pharma is navigating a complex transformation. At the same time, the communication team must deliver on the everyday needs: content, coordination, updates and ongoing support.
That balance is one of Karen’s primary focus areas.
“It’s a constant pendulum between daily operations and things with strategic impact,” she says. “A big part of my role is helping the team – and the leaders we advise – distinguish between what simply needs to be communicated, and what needs to be understood, discussed and led”.
That requires a different kind of communication capability: the ability to understand the business context, challenge assumptions, anticipate employee reactions and advise leaders on the communication choices that will create the greatest impact.
The team works closely with top leadership – not only the executive team but also the extended leadership group of more than 80 senior leaders. This close collaboration ensures that communication is rooted in real business needs rather than abstract messaging.
One organisation – many realities
A recurring challenge is that organisations rarely move in sync. Some parts are ready to move forward, while others are still digesting the last change.
At LEO Pharma, this is very tangible.
“Some parts of the organisation feel like we’re through the transformation. Others feel like we’re still in the middle of it,” Karen explains.
That makes one-size-fits-all communication ineffective. Instead, communication must be grounded in clear understanding of where different audiences are – emotionally, operationally and strategically. For communication advisors, the task is to help leaders acknowledge those different realities while still pointing clearly towards where the organisation is heading.
“It’s about articulating where we want to be – while recognising that people are at different stages of the journey.”
Activating leadership at scale
To bridge that gap, LEO Pharma has placed strong emphasis on activating leadership at all levels.
Beyond the executive team, the company has formalised communication towards an extended leadership group – and further down to more than 600 leaders globally. Through initiatives such as monthly “Leaders Briefs” and quarterly updates, leaders are equipped with more than messages. They are given the strategic context, talking points and leadership perspectives they need to make communication relevant for their own teams.
For Karen, this is an important distinction. Leader communication is not just a cascade model. It is a leadership act.
“If something is to be anchored, it has to live in every team,” she says. “That means leaders need to understand the story well enough to make it their own. Our role is to equip them with that clarity and confidence – not just content.”
Trust as the foundation
If one theme stands out in Karen’s perspective, it is trust.
In a world shaped by misinformation and uncertainty, internal communication – and especially leader communication – has become a primary source of truth for employees.
“People are far more sceptical about what they read externally,” she notes. “Internally, they expect honesty and transparency – and you cannot afford to break that trust.”
At LEO Pharma, this has translated into a high level of openness. Monthly livestreams with the global organisation with members of the executive leadership team presenting include unfiltered, live questions from employees – with no pre-screening.
For Karen, moments like these are not only communication moments. They are trust-building moments.
“Sometimes we have to say, ‘we don’t know yet’. But that honesty matters.”
Authenticity creates followership
Trust, however, is not only about transparency. It is also about authenticity.
Karen emphasises the importance of leaders showing who they are – not just what they know.
“When leaders share something of themselves – their values, their perspectives, their reasoning – it creates followership,” she explains. “People do not only follow a strategy – they follow leaders they trust.”
That, in turn, drives engagement, loyalty and momentum across the organisation.
“There is a business reason for this. Authentic leader communication builds trust, engagement and momentum. It’s not a ‘nice-to-have’.”
Internal is no longer internal
Another clear shift is the blurring of boundaries between internal and external communication.
Employees are not just internal audiences – they are also connected to the outside world, to media, to networks and to platforms like LinkedIn. What happens internally rarely stays internal.
“There is absolutely a connection between internal and external. Employees see both. This makes consistency and credibility essential,” Karen says.
The internal narrative must be strong enough to withstand external scrutiny – and vice versa. When employees can recognise themselves – and the everyday reality of the business – in the external narrative, it creates credibility and a sense of belonging.
From content to context
Finally, Karen highlights a shift that many communication professionals will recognise: moving from a focus on content to a focus on context.
“Many people can write – and AI can write, too,” she points out. “But the value of communication professionals is not only the writing. It is the judgement around it: timing, context, audience, relevance, risks and impact.”
That judgement is also what makes communication professionals valuable advisory partners to leaders. This is where the real value of communication lies today – not in producing more content, but in ensuring that communication actually lands and creates impact.
A discipline at the heart of leadership
For Karen, the conclusion is clear. Internal communication has moved to the centre of organisational life.
It is not just about channels, formats or content. It is about trust, leadership and the ability to connect strategy with everyday reality.
“Don’t underestimate the value you bring as a communications professional,” she says. “Our expertise is not just crafting messages. It is helping leaders communicate in a way that builds trust, creates meaning and moves the organisation forward.”
Sparekassen Kronjylland x Interne Indsigter
Sparekassen Kronjylland: Vi skal sikre, at vi har de nye med, så vi værner om kulturen
Med 180-200 nye medarbejdere om året og national ekspansion, er der fuld fart på hos Sparekassen Kronjylland. I den stærkt værdidrevne sparekasse skal man derfor passe på, at kulturen ikke går fløjten, når så mange nye ansigter møder kunderne. Det sætter krav til den interne kommunikation, fortæller kommunikationschef Jan Salling.
Interne Indsigter med Jan Salling, Head of Communications, Sparekassen Kronjylland
Af Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
Med 180-200 nye medarbejdere om året og national ekspansion, er der fuld fart på hos Sparekassen Kronjylland. I den stærkt værdidrevne sparekasse skal man derfor passe på, at kulturen ikke går fløjten, når så mange nye ansigter møder kunderne. Det sætter krav til den interne kommunikation, fortæller kommunikationschef Jan Salling.
Hos Sparekassen Kronjylland er intern kommunikation ikke en støttefunktion, der følger efter forretningen – den er tæt vævet ind i den måde, forretningen drives på. Det gælder ikke mindst i en organisation, der både vokser hurtigt og samtidig insisterer på at holde fast i en stærk, relationel kultur. Her er ambitionen ikke alene at skabe resultater, men at gøre det gennem et fællesskab, hvor samarbejde, nærhed og ansvar er bærende principper.
Det stiller særlige krav til den interne kommunikation, som skal sikre, at både nye og eksisterende medarbejdere oplever retning, sammenhæng og relevans – også når organisationen er i konstant bevægelse.
“Vi tror rigtig meget på det her samspil. Vi har ikke individuelle mål, vi har ikke bonusordninger. Vi gør det her sammen,”fortæller Jan Salling, Head of Communications.
Og netop det “sammen” er både styrken – og opgaven for en organisation i vækst.
Kultur under pres – og i bevægelse
Med høj vækst følger nye medarbejdere, nye afdelinger og nye dynamikker. Det skaber muligheder, men stiller også skarpe krav til den interne kommunikation.
“Vi åbner løbende nye afdelinger og får 180–200 nye medarbejdere alene i år”, fortæller Jan. “Det rokker ved kulturen. Og kulturen er jo en af vores vigtigste konkurrenceparametre.”
Ambitionen er ikke at bevare kulturen som noget statisk, men at arbejde aktivt med den – og gøre den bevidst.
“Alt det, vi gør, er jo kultur”, siger Jan og fortsætter: “Men det er ikke sikkert, man selv tænker over det i en travl hverdag. Derfor arbejder vi meget med at give medarbejderne et sprog for det.”
Samtidig handler det ifølge Jan om at finde balancen mellem at værne om det eksisterende og være åben over for det nye:
“Vi skal holde fast i det, der gør os stærke – men også lade os inspirere af det, de nye bringer med.”
Strategi skal oversættes – ikke bare rulles ud
En central opgave for Jan og teamet lige nu er implementeringen af en ny, mere langsigtet strategi.
I stedet for en klassisk centralt drevet udrulning har de valgt en model, hvor ledelsen spiller en langt mere aktiv rolle tæt på forretningen.
Jan fortæller:
“Vi har lagt meget vægt på, at områdedirektørerne selv oversætter strategien til deres egen virkelighed. Hvad betyder det her konkret i jeres afdelinger?”
Det gør strategien mere nærværende og handlingsorienteret – og mindre abstrakt.
“Målet er hele tiden at trække det ned. Hvad betyder det helt konkret for dig i din hverdag?”
Samtidig har man arbejdet med at gøre ledelsen mere fælles i kommunikationen.
“Tidligere var det meget direktøren, der bar strategien”, fortæller Jan. “Nu er den bredere forankret i ledelsen.”
Lederkommunikation er ikke et supplement – det er kernen
Lederne spiller en afgørende rolle i at skabe sammenhæng mellem strategi, kultur og hverdag. Derfor fylder lederkommunikation markant.
“Det er ikke kun massekommunikation. Vi arbejder rigtig meget med at give lederne værktøjer til dialog – for eksempel til tavlemøder og lokale samtaler.”
Kommunikation bliver dermed ikke noget, der “sendes ud”, men noget, der sker i relationer tæt på arbejdet.
Og der bliver også investeret i at klæde lederne på, fortæller Jan:
“Vi træner dem, udfordrer dem og giver dem et rum, hvor de kan arbejde med deres egen kommunikation. For det er en svær disciplin.”
Samtidig suppleres lederkommunikationen af centrale indsatser, så der både er et top-down og bottom-up pres.
Fællesskaber på tværs er den næste store opgave
Hvis der er ét område, der optager Jan i forhold til intern kommunikation særligt lige nu, er det at styrke fællesskaberne på tværs af organisationen.
“Vi har kolossalt meget fart på lokalt”, fortæller han. “Det er fantastisk – men det gør det også sværere at holde sammen på tværs.”
Særligt i takt med vækst og geografisk spredning bliver behovet tydeligt.
“Hvordan sikrer vi, at man stadig føler sig som en del af noget større – og ikke bare sin egen afdeling?”
Her spiller både fysiske og digitale løsninger i følge Jan en rolle – og trods en stor velvilje er det ikke uden udfordringer at skabe sammenhæng på tværs i en hastigt voksende organisation:
“Vi er i gang med at skabe bedre rammer for faglig sparring og dialog på tværs. Der er en kæmpe vilje til at hjælpe hinanden – den skal vi blive bedre til at facilitere.”
Motivation drives af mening – ikke incitamenter
En af de tydelige forskelle fra mange andre organisationer er fraværet af klassiske incitamentsstrukturer.
I stedet er det relationer, mening og faglig stolthed, der driver motivationen.
“Hvis vi giver medarbejderne vilkårene for at lave gode kundeoplevelser, så kommer motivationen. Det er faktisk det, de synes er fedt.”
Der er en direkte kobling mellem den interne kultur og den eksterne kundeoplevelse.
“Vi ser medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed som forudsætninger for hinanden. Det ene kan ikke eksistere uden det andet.”
Relevans er den interne kommunikations vigtigste valuta
Hvis Jan skal pege på ét centralt princip i intern kommunikation, er det krystalklart:
“Vi glemmer for tit modtageren. Vi tager udgangspunkt i, hvad vi gerne vil sende – ikke i, hvad der er relevant.”
Derfor handler meget af arbejdet om at skærpe kommunikationen – og fravælge.
“Hvad er det, du gerne vil have folk til at gøre anderledes? Det er et meget sværere spørgsmål, end man skulle tro.”
Netop det spørgsmål fungerer som en effektiv lakmustest.
“Hvis vi ikke kan svare på det, så skal vi måske slet ikke kommunikere det”, siger Jan.
Og i en hverdag med massiv informationsstøj er det afgørende.
“Folk får information fra alle sider. Så det, vi sender ud, skal være skarpt, relevant og værd at bruge tid på.”
Intern kommunikation som bevægelse
For Jan Salling er der ingen tvivl om, hvad der gør arbejdet med intern kommunikation særligt.
“Det her med at flytte en organisation – både forretningsmæssigt og kulturelt – det er vanvittigt interessant.”
Og netop i spændingsfeltet mellem vækst, kultur og fællesskab bliver intern kommunikation en afgørende drivkraft.
Ikke som en funktion ved siden af – men som noget, der er med til at definere, hvordan organisationen udvikler sig.
Andel x Interne Indsigter
Andel: Ærlig intern kommunikation er nøglen i vores store fusion og transformation
Interne Indsigter med Jakob Barskov Hansen, Afdelingsleder for Intern Kommunikation & Rådgivning i Andel.
Af Kasper Beck Steensen & Thomas Schmidt Jørgensen
Hvordan kommunikerer man, når man står midt i en af de mest komplekse fusioner i dansk erhvervsliv – og endnu ikke kender svarene på de spørgsmål, medarbejderne brænder mest for at stille? Ifølge Jakob Barskov Hansen, Afdelingsleder for Intern Kommunikation & Rådgivning i Andel, kræver det både mod, transparens og en vilje til at gentænke sit kommunikationshåndværk. Det kræver nemlig noget at turde sige ‘det ved vi ikke endnu’.
Og efter en times samtale med ham står én ting klart: Der er i disse år en tydelig bevægelse i retning af mere modige, ærlige og processuelle greb i intern kommunikation.
Transformationen, der kræver ny mentalitet
Hos Andel fylder et tema mere end alt andet lige nu: et massivt transformationsarbejde, der skal ruste koncernen til en ny, ambitiøs strategi. Og Jakob Barskov Hansen lægger ikke skjul på, at det mentale skifte er mindst lige så betydningsfuldt som de økonomiske målsætninger:
“Det er et transformationsprogram i mere end én forstand. Vi skal træne en ny muskel – evnen til at tænke større og udnytte vores størrelse, når vi eksekverer,” siger han.
For kommunikationsopgaven betyder det, at de klassiske økonomiske rationaler ikke er nok.
“Der er nogen, for hvem økonomi er det fedeste i verden. Men for størstedelen af vores kollegaer er det altså ikke særligt motiverende i sig selv,” siger Jakob.
Opgaven er derfor at bygge en kernefortælling, der taler til begge hjernehalvdele – til fornuften såvel som følelserne.
”Kernefortællingen er designet til at være brugbar i hverdagen. Vi oversætter ambition og målbillede til adfærd og daglig praksis: ‘I din hverdag bringer du os tættere på målet ved at gøre mere af X, Y og Z’”, siger Jakob og fortsætter:
“Vi skal skabe stolthed, begejstring og klarhed. Når medarbejderne hører navnet på transformationsprogrammet, skal de tænke: ‘Det der vil jeg være med til.’”
En fusion uden facitliste
Samtidig står Andel midt i at samle tre meget forskellige selskaber – Andel Energi, Clever og Watts – i én ny kommerciel enhed. Det gør kommunikationen både mere følsom og mere kompleks. Her er en del beslutninger ikke truffet endnu, bl.a. hvad barnet skal hedde:
“Det kræver noget helt særligt at kunne stå i en proces, hvor vi ikke har alle svarene. Og at rumme og anerkende de frustrationer, det giver,” fortæller Jakob.
Her bliver intern kommunikation en balancekunst mellem proces, psykologisk tryghed og fremdrift. Jakob beskriver det sådan:
“Vi skal være loyale mod den plan, der ligger, og samtidig skal vi være dem, der er lidt irriterende og udfordrer den, når vi kan mærke, at medarbejderne mangler klarhed.”
Podcasten som åbent værksted
Et af de mest innovative greb i processen er en podcastserie, som Andel har valgt at udgive eksternt – selvom målgruppen er intern. Det er usædvanligt. Og bevidst. Begrundelsen er lavpraktisk: fjern al friktion for lytteren. Ved at lægge episoderne åbent og frit tilgængelige, kan medarbejdere lytte hvor og når som helst.
Podcasten er et åbent værksted: Her kan kolleger og fagfolk forklare mellemregninger og nuancer, der ikke egner sig til intranetartikler.
“Det skal kunne holde til at blive læst op på Rådhuspladsen,” siger Jakob om rationalet. “Og så giver podcasten nuancer, vi aldrig kunne skrive ned, uden at folk faldt i søvn.”
De fire første episoder har rundet over 1.600 afspilninger, som bekræfter, at formatet virker.
Når tre kulturer mødes – kan det lade sig gøre?
På spørgsmålet om, hvorvidt tre forskellige kulturer, som Clever, Watts og Andel Energi repræsenterer, kan mødes, svarer Jakob med et smil og uden tøven:
“Det skal det. Det er en på forhånd besluttet succes.”
Men han er samtidig ærlig om udfordringerne: Hos Clever har man arbejdet progressivt med medledelse i fem år. Hos Andel Energi er strukturen klassisk hierarkisk. Og endelig har Watts en startup-lignende kultur med 50–60 medarbejdere, hvor alle kender hinanden. Der er nærmest tale om tre forskellige ’organisationsreligioner’.
“Når man vælger en arbejdsplads med en bestemt måde at organisere sig på, betyder det noget,” siger Jakob. ”Det er et aktivt valg, og man bekender sig ofte til den måde at drive virksomhed på. Her har vi tre meget forskellige, som skal spille sammen.”
Fra Koncernkommunikations side kan man derfor ikke bare gå med ’one size fits all’. Mens Jakob og hans team fra koncernniveauet koordinerer retning og rammer, må de også acceptere et vist kontroltab. Lokale kommunikatører vurderer selv kanalvalg og timing, og budskaber tilpasses, så de giver mening lokalt.
Netop derfor bliver nærhed vigtig:
“Man skal begynde at betragte sig selv som ansat i det nye selskab – ikke hvor man kommer fra. Det kræver, at vi ses ved kaffemaskinen, til sommerfesten og ude på lokationerne.”
En ny rolle til intern kommunikation
Når Jakob løfter blikket fra sin egen arbejdsplads’ udfordringer og fokus, ser han en klar trend i branchen:
“Intern kommunikation rykker tættere på topledelsen og bliver i højere grad ledelsesrådgivning.”
Men det er ikke uden ansvar.
“Hvis du ikke forstår forretningen, bliver du ikke inviteret med ind, hvor beslutningerne træffes. Så kommer du først på banen, når alt er besluttet. Du skal lære din forretning at kende – kunne forstå strømninger og se sammenhænge. Det er adgangsbilletten i min optik.”
Radikal ærlighed som disciplin
Noget af det mest befriende i samtalen er Jakobs forhold til transparens i kommunikationen. Han fortæller om en kollega, der engang sagde:
“Hvis jeg skal finde ud af, hvordan det egentlig står til i organisationen, så skal jeg ikke læse intranettet. Så skal jeg snakke med folk på gulvet.”
Det blev et wake-up call. Hvis vi sugar-coater kommunikationen, stopper folk med at lytte.
“Vi skal turde tale åbent om tingene – også når noget er svært. Der er ingen grund til at sminke noget, medarbejderne allerede ved.”
Derfor arbejder Jakob og hans team bevidst med at kommunikere hyppigt, selv når der ikke er meget nyt at fortælle, fordi stilhed ofte skaber mere usikkerhed end gentagelser. Samtidig lægger de vægt på at anerkende de frustrationer, som uvægerligt opstår i en forandringsproces – hellere være ærlige end polerede.
Og endelig sørger de for hele tiden at skabe klarhed over, hvad man faktisk ved på nuværende tidspunkt, og hvad der stadig er under afklaring, så medarbejderne har et tydeligt billede af processen, og hvad der kommer til at ske i næste skridt.
Fra intranettet til ledelsesgangen
Ifølge Jakob er intern kommunikation fortsat på vej til at blive mere og mere strategisk – fra intranettet til ledelsesgangen.
“Intern kommunikation er rykket fra at være lig med, hvad der stod på intranettet, til heldigvis at være langt bredere. I mine øjne er faget endelig ved at få den rolle, det fortjener,” siger Jakob og fortsætter:
“Det er fedt at komme tættere på ledelsen, men der følger også et ansvar med: Vi skal være bevidste om, hvorfor vi sidder i rummet. Vores opgave er både at lytte, rådgive og udfordre – ikke nødvendigvis selve beslutningerne, men måden vi deler dem med vores kollegaer og omverden. For i sidste ende er vores målgruppe medarbejderne – og vi er deres repræsentanter ved bordet.”
Intern kommunikation er ifølge Jakob på vej væk fra det pæne, perfekte og polerede og hen imod et mere troværdigt, samtalebaseret og menneskeligt udtryk. Måske er det netop i dén retning, intern kommunikation skal bevæge sig her i 2026: modet til at sige:
”Vi ved ikke alt endnu – men vi bygger det sammen.”
F&P x Interne Insigter
Forsikring & Pension: “Medarbejderne er en lige så vigtig målgruppe som alle andre”
Hos brancheorganisationen Forsikring & Pension (F&P) har intern kommunikation fået en mere strategisk plads. For Per Geckler Møller, Direktør for Politik og Kommunikation, handler det om at se medarbejderne som en lige så vigtig målgruppe som politikere, medlemmer, borgere og andre eksterne interessenter. Men det kræver mere end intranet, apps og digitale opslag. I F&P kommer den personlige kontakt først: at se folk i øjnene, give plads til spørgsmål og skabe fælles retning i dialog. De digitale kanaler spiller stadig en rolle – men i anden række, som noget der understøtter kommunikationen, ikke bærer den alene.
Interview med Per Geckler Møller, Direktør for Politik og Kommunikation, Forsikring & Pension
Af Thomas Schmidt Jørgensen og Kasper Beck Steensen
Per Geckler Møller har brugt det meste af sit arbejdsliv på ekstern kommunikation, public affairs og stakeholder relations. Først i en lang årrække i DI og de seneste godt fem år som direktør for politik og kommunikation i Forsikring & Pension.
Derfor er det også med en vis selverkendelse, at Per fortæller, at intern kommunikation ikke altid har stået øverst på hans egen dagsorden.
“Jeg kom jo med en baggrund, der var ren ekstern. Og det var vel også mit fokus, da jeg landede her,” siger han.
Faktisk fik han efter eget udsagn nærmest en intern kommunikationsstrategi stukket i hånden den dag, han begyndte i F&P. Den godkendte han. Og så fyldte andre ting mest i en periode.
Men de senere år er intern kommunikation begyndt at fylde mere og mere som en integreret del af ledelse, strategi og organisationens evne til at lykkes.
“Jeg oplever, at der er en anden alvor og en ligestilling nu i forhold til erkendelsen af, at det er man simpelthen også nødt til at have styr på,”siger han.
Strategi begynder med det nære
F&P lancerede i februar i år en ny 2030-strategi. Den satte retning for organisationen, men indebar også organisationsjusteringer, blandt andet i direktionen og i arbejdet med politik og brancheløsninger.
Organisationen tæller samlet omkring 200 medarbejdere, og består af meget forskellige ben: politisk interessevaretagelse, brancheløsninger med karakter af et internt IT-selskab, garantifonde med myndighedslignende opgaver og en arbejdsgiverforening.
Det betyder, at intern kommunikation skal kunne samle mennesker med meget forskellige fagligheder og hverdage.
Da strategien skulle lanceres, var ambitionen klar: Ingen skulle sidde til den fælles præsentation og blive overrasket over at høre noget, der havde direkte betydning for dem.
Derfor blev der lagt en plan med personlige orienteringer, lederinvolvering og opfølgende møder, før strategien blev præsenteret samlet på et medarbejdermøde.
Men processen blev også en påmindelse om, hvor svær timingen kan være.
“Set i bakspejlet tror jeg, vi ville have forkortet forløbet”, siger Per Geckler Møller.
For selv med gode intentioner kan usikkerhed sprede sig hurtigt. Og i en strategiproces med organisatoriske konsekvenser er det ikke nødvendigvis selve strategiens punkt 6 eller 9, der fylder mest hos medarbejderne.
Det er det nære.
Hvem bliver min chef? Hvem er mine kolleger? Hvor skal jeg sidde? Hvordan ændrer min hverdag sig?
“Der er ikke så mange, der er optaget af, hvad punkt 9 i strategien er, hvis man ikke ved, hvem ens chef eller kollega er, eller hvordan ens hverdag kommer til at ændre sig,” siger han.
Derfor handlede kommunikationen først om de direkte konsekvenser. Strategien kunne man vende tilbage til, når der var skabt mere ro om de nære spørgsmål.
Sig også det, I ikke ved
En af Pers vigtigste læringer fra strategiarbejdet handler om transparens – ikke kun om det, ledelsen ved, men også om det, den endnu ikke ved.
For når der mangler svar, kan tavshed hurtigt blive tolket som tilbageholdelse.
“Hvis der er nogle ting, vi ikke har svar på endnu, så kan der godt være en oplevelse af, at så holder vi et eller andet skjult,” siger Per.
Hans pointe er enkel: Man skal turde sige meget klart, hvad man ved, hvad man ikke ved endnu, og ikke mindst hvornår man forventer at kunne sige mere.
Det gælder især i forandringsprocesser, hvor planer sjældent er færdigbagte, før rygter og fortolkninger begynder at løbe.
“Vi skal virkelig også turde at sige, når der er noget, vi ikke ved endnu, og så sige det meget, meget klart,” siger han.
Det personlige møde er rygraden
Når Per beskriver Forsikring & Pensions interne kommunikationsinfrastruktur, er det ikke de digitale kanaler, der kommer først.
Det er møderne og dialogerne mellem mennesker.
Organisationen har både intranet og app, og der er planlagt en grundig gennemgang og fornyelse kanalstrukturen. Men de digitale kanaler er ikke rygraden i den interne kommunikation. De er understøttende.
“Vi ser helt klart personlige møder som det primære,” siger han.
Det hænger blandt andet sammen med organisationens størrelse. Med omkring 200 medarbejdere og en samlet fysisk placering er der en luksus, som større, mere geografisk spredte organisationer ikke nødvendigvis har: Man kan i højere grad samle folk, se dem i øjnene og give plads til spørgsmål.
For Per er det afgørende, fordi intern kommunikation ikke kun handler om blot at sende noget ud. Den handler om at finde ud af, om budskabet rent faktisk er landet.
Og det kan man på de personlige møder, hvor der både kan kommunikeres, drøftes og samles op på uklarheder, ifølge Per.
Det betyder ikke, at intranet og digitale formater er ligegyldige. Men de kan ikke bære kommunikationen alene.
“Jeg vil klart anse det for at være mere noget, der understøtter den interne kommunikation, end noget, der kan være rygraden i det,” siger han.
Medarbejdere er ikke én samlet målgruppe
Den største personlige indsigt for Per Geckler Møller handler om noget, der lyder banalt, men som ofte bliver glemt: Medarbejdere er ikke én homogen gruppe.
De er lige så forskellige som alle andre målgrupper, man arbejder professionelt med i kommunikation.
For en leder med mange år i ekstern kommunikation er det en vigtig erkendelse.
“Jeg kom meget fra et fokus på ekstern kommunikation. Skal vi kommunikere til politikere, medlemmer eller borgere? Og så er der jo også medarbejderne,” siger han.
I dag tænker han anderledes.
“Medarbejdere er jo også meget forskellige. Så der ligger også bare en kæmpe opgave i at kunne tænke dem ordentligt med fra start.”
I F&P har man blandt andet arbejdet med personlighedsprofiler i både i direktion ,ledergrupper og hele medarbejderkredsen for at øge bevidstheden om, hvor forskelligt mennesker modtager kommunikation. Nogle har brug for den korte besked og vil hurtigt videre. Andre har brug for at forstå formålet, den langsigtede retning eller de konkrete konsekvenser for deres egen hverdag.
Det stiller krav til ledere og kommunikatører.
Ikke fordi man skal lave fire forskellige versioner af det samme budskab. Men fordi man skal have tænkt igennem, hvad forskellige medarbejdere lytter efter.
“Hvad er de gode argumenter for det her, alt afhængigt af hvem det er, vi taler til?” siger han.
Fra hierarki til involvering
Hvis Per skal pege på én tydelig udvikling i intern kommunikation over tid, handler den om forventningen om involvering.
Tidligere var det mere accepteret, at beslutninger blev truffet af “nogle vigtige mennesker i et rum” og derefter meddelt ned gennem organisationen. Sådan oplever han ikke, at det fungerer længere.
“Det tror jeg ikke rigtig, folk accepterer længere,” siger han og uddyber:
”Medarbejdere forventer i højere grad at forstå baggrunden for beslutninger. De forventer forklaringer, sammenhæng og transparens. Og de forventer at blive taget alvorligt som deltagere i organisationen – ikke blot som modtagere af beslutninger.”
Den udvikling hænger ifølge Per også sammen med en bredere bevægelse i kommunikationsfaget: Tingene bliver mere integrerede.
Intern kommunikation, ekstern kommunikation, politik, ledelse og strategi kan – og bør – ikke længere holdes lige så adskilt som tidligere.
“Jeg ser en generel tendens til, at tingene bliver mere integreret og sammentænkte, end de har været tidligere,” siger han.
“Vi er en del af velfærden”
Et konkret eksempel på noget, Per mener, Forsikring & Pension er lykkedes med, er arbejdet med organisationens grundfortælling.
Spørgsmålet var: Hvad binder en organisation sammen, når medarbejderne arbejder med så forskellige ting som politik, IT-løsninger, garantifonde, arbejdsgiverforhold og brancheinteresser?
Svaret blev kondenseret til en enkel sætning:
Vi er en del af velfærden.
For Per var ambitionen, at alle medarbejdere skulle kunne genkende mindst én fælles fortælling om, hvad organisationen er sat i verden for.
“Der skal gerne være i hvert fald én ting, som alle medarbejdere ved, repræsenterer dem, vi er,” siger han.
Det krævede skarphed, gentagelse og konsekvent brug i mange forskellige sammenhænge. Men netop enkelheden har gjort fortællingen stærk.
Den skaber et fællesskab på tværs af funktioner.
“Uanset om du sidder i receptionen eller sidder og udvikler noget, der handler om at reparere bilskader, så er der det her fællesskab. Hvorfor er vi her?”
Pers råd: Tag medarbejderne lige så alvorligt som alle andre
Hvis Per Geckler Møller skal give ét råd til andre, der arbejder med intern kommunikation, er det netop dette:
Tag medarbejderne alvorligt som målgruppe.
Ikke som en samlet masse, man bare kan “rulle noget ud” til. Men som en kompleks og forskelligartet gruppe af mennesker, der med rette har krav på samme strategiske omtanke som kunder, borgere, medlemmer, politikere eller andre eksterne interessenter.
“Hvis man reducerer medarbejderne til sådan en samlet gruppe, og så ruller man det ud som en eller anden pølse, så tror jeg, at det går rigtig galt,” siger han.
For ham er intern kommunikation derfor ikke noget, der kommer bagefter, når de vigtige interessenter har fået deres.
Den er en forudsætning for, at organisationen kan lykkes på alle fronter.
IN ENGLISH
Forsikring & Pension: “Employees are just as important an audience as any other”
Internal Insights with Per Geckler Møller, Director of Public Policy & Communications, Forsikring & Pension (Insurance & Pension)
By Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
At the Danish trade association Forsikring & Pension, internal communication has earned a more strategic place on the agenda. For Per Geckler Møller, Director of Public Policy & Communications, it is about recognising employees as an audience just as important as politicians, members, citizens and other external stakeholders.
But that requires more than intranets, apps and digital announcements. At F&P, personal interaction comes first: looking people in the eye, creating space for questions and building shared direction through dialogue. Digital channels still play an important role, but as support mechanisms rather than the primary vehicle for communication.
Per Geckler Møller has spent most of his career working with external communication, public affairs and stakeholder relations. He spent many years at the Confederation of Danish Industry (DI) before joining Forsikring & Pension more than five years ago as Director of Public Policy & Communications.
With some self-awareness, he admits that internal communication was not always at the top of his own agenda.
“My background was entirely external communication. And naturally, that was also where my focus was when I arrived here.”
In fact, he jokes that he was practically handed an internal communication strategy on his first day at F&P. He approved it, and then other priorities took centre stage for a while.
Over the years, however, internal communication has become an increasingly important part of leadership, strategy and the organisation’s ability to succeed.
“I believe there is a different level of seriousness today, and a greater recognition that internal communication deserves equal attention and focus if you want the organisation to succeed.”
Strategy begins close to home
Earlier this year, F&P launched its new 2030 strategy. The strategy set the direction for the organisation while also introducing organisational changes, including adjustments to the executive leadership team and the way policy and industry solutions are organised.
With around 200 employees, F&P is a diverse organisation. It includes policy and advocacy work, industry solutions with the characteristics of an internal IT company, guarantee funds carrying out quasi-regulatory responsibilities and an employers’ association.
That diversity means internal communication must bring together people with very different professions, priorities and day-to-day realities.
When the new strategy was launched, one principle guided the process: no employee should sit in the organisation-wide presentation and hear something for the first time that directly affected them.
To achieve that, F&P developed a communication plan involving personal briefings, leadership involvement and follow-up conversations before the strategy was presented to the organisation as a whole.
Looking back, however, the process also highlighted how difficult timing can be.
“In hindsight, I think we would probably have shortened the process.”
Even with the best intentions, uncertainty can spread quickly.
And during a strategy process with organisational implications, employees are rarely preoccupied with strategic point six or point nine. Their focus is much closer to home.
Who will be my manager? Who will I work with? Where will I sit? How will my daily work change?
“Very few people worry about point nine in the strategy if they do not yet know who their manager will be, who their new colleagues are, or how their day-to-day life will change.”
That is why communication initially focused on the immediate consequences for employees. The broader strategic conversation could wait until there was greater clarity around the issues closest to them.
Be honest about what you don’t know
One of Per’s most important lessons from the strategy process concerns transparency, not only about what leaders know, but also about what they do not yet know.
When answers are missing, silence can easily be interpreted as secrecy.
“If there are things we do not yet have answers to, people can quickly feel that we are hiding something.”
His point is straightforward: organisations must clearly communicate what they know, what they do not yet know and when they expect to know more.
This is particularly important during periods of change, when plans are often still evolving while rumours and interpretations are already spreading.
“We need to be willing to say very clearly when there is something we do not know yet. And we need to say it very clearly.”
Personal dialogue is the backbone
When Per describes F&P’s communication infrastructure, he does not begin with technology.
He begins with people.
The organisation has both an intranet and an employee app, and a broader review of its channel ecosystem is planned. Yet digital channels are not seen as the backbone of internal communication.
They are supporting tools.
“We very clearly see personal meetings as the primary communication channel.”
Part of the reason lies in the organisation’s size. With around 200 employees sharing the same physical location, F&P enjoys a luxury that many larger, geographically dispersed organisations do not.
People can be brought together. Questions can be asked. Conversations can happen face to face.
For Per, that matters because internal communication is not simply about publishing information. It is about understanding whether the message has genuinely landed.
Personal meetings make that possible. They create room for discussion, clarification and follow-up.
This does not mean digital platforms are unimportant. They simply cannot carry the burden on their own.
“I see them much more as something that supports internal communication than something that can be the backbone of it.”
Employees are not one homogeneous audience
Perhaps Per’s most important insight is one that sounds obvious, yet is often overlooked: employees are not a single audience.
They are every bit as diverse as the stakeholder groups communication professionals spend their careers analysing and segmenting.
For a leader whose career has largely focused on external communication, this has been a significant realisation.
“I came from a world where the focus was on politicians, members, citizens and other external audiences. And then there were employees.”
Today, he sees things differently.
“Employees are also incredibly diverse. There is a huge task in making sure they are genuinely considered from the very beginning.”
At F&P, the organisation has worked extensively with personality profiling across leadership teams, the executive team and employees to increase awareness of how differently people receive communication.
Some prefer brief, direct messages and want to move on quickly. Others need context, purpose and a deeper understanding of implications before they feel comfortable.
This places demands on both leaders and communication professionals.
Not because every message requires multiple versions, but because communicators must understand what different people are listening for.
“What are the right arguments, depending on who we are speaking to?”
From hierarchy to involvement
If Per is asked to identify one major development in internal communication over time, it is the growing expectation of involvement.
The days when decisions were made by “important people in a room” and then communicated down through the organisation are largely over.
“I do not think people really accept that anymore.”
Employees increasingly expect to understand the reasoning behind decisions. They expect explanations, context and transparency.
They also expect to be treated as active participants in the organisation rather than passive recipients of decisions.
According to Per, this shift reflects a broader trend across the communication profession.
Internal communication, external communication, public affairs, leadership and strategy are becoming far more interconnected than they once were.
“I see a general trend towards greater integration and alignment than we have seen in the past.”
“We are part of the welfare system”
One example of something Per believes F&P has done particularly well is the development of the organisation’s core narrative.
The challenge was clear: what unites employees working in fields as different as policy advocacy, IT solutions, guarantee funds, employer affairs and industry representation?
The answer was condensed into a simple statement: We are part of the welfare system.
The ambition was for every employee to recognise at least one common story about why the organisation exists.
“There should be at least one thing that every employee feels represents who we are.”
The message required focus, repetition and consistent use across many different contexts.
But precisely because it is simple, it has proven powerful.
It creates a shared identity that transcends different roles and responsibilities.
“Whether you work in reception or develop solutions related to vehicle repair claims, there is still this shared sense of purpose. Why are we here?”
Per’s advice: Treat employees as seriously as any other audience
If Per Geckler Møller were to offer one piece of advice to communication professionals, it would be this:
Treat employees with the same strategic seriousness as you treat any external stakeholder group.
Do not see them as one large audience that can simply be reached through a standard rollout. Instead, recognise them as a diverse and complex group of individuals who deserve the same level of consideration as customers, citizens, members, politicians and other stakeholders.
“If you reduce employees to one large group and simply roll something out to them, I think things can go badly wrong.”
For Per, internal communication is therefore not something that happens after all the important stakeholders have received their messages.
It is one of the fundamental conditions for organisational success in the first place.
Share your own internal insights
How are you working with internal communication, community and organisational cohesion? We would love to hear your thoughts, experiences and reflections in the comments, or feel free to reach out directly. Thank you for reading.
Grundfos x Interne Indsigter
Grundfos: Når intern kommunikation bliver strategisk samlekraft
Intern kommunikation skal fjerne støj, skabe retning og fungere som en strategisk samlekraft i organisationen. Det mener Jan Lyng Lauridsen, kommunikationsdirektør i Grundfos, hvor han arbejder målrettet på at gøre kommunikation til et proaktivt ledelsesværktøj i en global og kompleks virksomhed. I serien Interne Indsigter fortæller han, hvorfor intern kommunikation ikke længere skal være drift, men bør være en central del af strategien.
Interne Indsigter med Jan Lyng Lauridsen, Kommunikationsdirektør, GRUNDFOS
Af Kasper Beck Steensen og Thomas Schmidt Jørgensen,
Grundfos befinder sig i et afgørende strategisk øjeblik i virksomhedens lange historie. Som en af verdens førende virksomheder inden for avancerede vandløsninger opererer Grundfos i epicentret af flere samtidige megatrends: et massivt globalt pres på vandressourcer, stigende krav til energieffektivitet og en accelererende digitalisering af hele industrien.
Virksomheden vokser markant på store markeder som USA og Indien, samtidig med at den det danske ophav og den stærke europæiske tilstedeværelse fortsat er dybt forankret i både kultur og identitet.
Midt i denne transformationsrejse står kommunikationsfunktionen med en særlig opgave: at skabe retning, klarhed og sammenhæng i en organisation, der både er global, kompleks og i konstant bevægelse. Det er i dette krydsfelt, vi møder Jan Lyng Lauridsen.
Jan arbejder målrettet på at styrke den strategiske sammenhæng mellem intern og ekstern kommunikation. Det er netop denne kombination af strategisk skifte, global udvikling og organisatorisk kompleksitet, der gør Jans perspektiv særligt relevant i 2026.
“For mig handler det i høj grad om at fjerne en masse støj. At få blæst tågen væk fra landskabet, så vi kan se, hvor vi egentlig skal hen,” siger han, da vi spørger ind til, hvad der fylder mest i hans arbejde netop nu.
Dette er ikke blot en metafor, men en reel erkendelse af, hvordan store internationale organisationer fungerer i 2026. Der er information overalt, og medarbejderne forventer ikke nødvendigvis mere kommunikation, men at den kommunikation, de får, hjælper dem med at træffe beslutninger og navigere i hverdagen. Og kun ved at fjerne unødvendig støj går de vigtigste budskaber igennem.
Intern kommunikation er ikke længere drift – den er strategi
Rollen for intern kommunikation har ændret sig markant, mener Jan Lyng Lauridsen, som tidligere har været ansvarlig for kommunikation hos bl.a. Danish Crown og Syd Energi (nu Norlys). Fra at være et reaktivt nyhedscenter, der bredt formidler ting, som er sket, skal kommunikation i dag fungere som et proaktivt og strategisk knudepunkt.
“Vi er ikke længere et dag-til-dag-nyhedsmedie, men en samlekraft for retning og fremdrift,” som han formulerer det.
Mange kommunikationsfunktioner har de senere år arbejdet på at få en mere strategisk position i organisationen. Jan beskriver, hvordan den udvikling ikke kun er nødvendig, men uundgåelig. Kompleksiteten i globale virksomheder kræver en kommunikationsfunktion, der både kan læse konteksten, forstå forretningen, tænke langsigtet – og handle proaktivt.
Samtidig fortæller han, at det strategiske arbejde først fungerer, når det er konkret for medarbejderne. Derfor bruger Grundfos betydelig energi på at oversætte strategi til noget, der kan mærkes i hverdagen:
“Vi forsøger at få budskaber helt ned i øjenhøjde. Hvorfor er vand essentielt? Hvordan gør vores teknologi en forskel? Man skal kunne føle det.”
Det er en påmindelse om, at strategi ikke kun findes som ord og grafer i præsentationer, men i den måde organisationen taler om sig selv. Og i sidste ende handler det om medarbejdernes forståelse, følelser og adfærd.
Sammenhæng som ledelsesredskab
Et konstant tilbagevendende tema i interviewet er sammenhæng. Jan Lyng Lauridsen beskriver det som afgørende, at kommunikationen udadtil og indadtil følges ad. Ikke af hensyn til branding, men af hensyn til troværdighed.
“Det, du kommunikerer ud, skal du kunne kommunikere ind – og omvendt. Troværdighed gror i konsistens og sammenhæng.”
Det handler ikke blot om tone og kernefortællinger. Det handler i lige så høj grad om struktur, planlægning og prioritering. Jan taler om mange små dråber, der falder i takt – ikke én stor big bang kampagne efterfulgt af radiotavshed, men en række af indsatser, der støtter hinanden over tid.
“Intern kommunikation skal være præcis, planlagt, relevant og målrettet. Alt behøver ikke at blive sagt til alle – tværtimod,” siger han, og tilføjer, at vi netop derved undgår selv at skabe støj.
Den globale udfordring: at favne både Shanghai, Houston og Bjerringbro
Et centralt tema er, hvordan Grundfos arbejder med nærvær i en organisation, der spænder over mange kontinenter og kulturer. Jan beskriver udfordringen ærligt:
“Man kan ikke have en finger på pulsen alle steder, men man kan gøre sig umage med at forstå, lytte og være til stede.”
Her spiller både digitale townhalls, lokale historier og globale nyhedsformater ind. Ikke som pynt, men som nødvendige mekanismer til at skabe et fælles sprog.
“Det handler om at sørge for, at storytelling ikke kun tager udgangspunkt i Bjerringbro. Der ligger tusindvis af gode historier i resten af verden, og dem skal vi også opsøge og formidle.”
Det er en vigtig pointe for Jan at undgå en hjemmemarkedslogik, hvor man – uanset hvor global organisationen er – tager udgangspunkt i hovedkontoret. Jans ambition er tydeligt, at hele verden bliver favnet og bragt i spil.
Kvalitet som fundament
Undervejs i vores samtale vender kommunikationsdirektøren flere gange tilbage til ordet kvalitet – den konsekvente understregning af kvalitet som forudsætning for god intern kommunikation. Ikke kvalitet forstået som produktion eller overflade, men som substans.
Han udtrykker det meget præcist:
“Bare fordi det er internt, skal det stadig være godt. Kvalitet er ikke glitter – det er relevans, substans og et sprog, der er til at forstå. Det er indhold, der gør os i stand til at træffe gode beslutninger og skabe sammenhængskraft i vores handlinger.”
Det er en vigtig korrektion til den opfattelse, man stadig møder mange steder: at intern kommunikation er det mindre prestigefyldte stedbarn til ekstern kommunikation. Det ser vi også hos mange andre virksomheder, vi har talt med: intern kommunikation er blevet et forretningskritisk værktøj.
Et fag i forandring
Afslutningsvist spørger vi Jan Lyng Lauridsen, hvilke råd han vil give til andre, der arbejder med intern kommunikation. Hans svar kredser om tre ting: at behandle intern kommunikation som et strategisk værktøj, at lave det nødvendige forarbejde og at insistere på kvalitet.
Som han siger: “Hvis du ikke forstår din forretning eller dine stakeholders, så kan du ikke være relevant. Så bliver kommunikation til glitter og staffage uden effekt.”
Intern kommunikation er ikke længere noget, man laver ved siden af strategien. Det er en del af strategien. Det er den funktion, der binder retning, forståelse og organisatorisk adfærd sammen.
Der er højere forventninger til kvalitet. Der er større krav til forretningsforståelse. Og der er en markant bevægelse væk fra transaktion og over mod transformation.
I en verden, hvor hastigheden stiger, kompleksiteten vokser, og medarbejdere søger mening, bliver kommunikation i stigende grad den infrastruktur, der holder organisationen sammen.
Interne Indsigter 2026 – Fortællinger fra et fag i bevægelse
Interne Indsigter er vores fælles nysgerrighedsprojekt. Et fagligt laboratorium, hvor vi gennem samtaler med kommunikationsledere på tværs af danske og globale organisationer undersøger, hvad der egentlig foregår i intern kommunikation lige nu. Den virkelighed, kommunikationsfolk står i, når strategier skal ud at leve, kulturer skal bygges bro imellem, forandringer skal forstås, og hverdagen skal fungere, selv når omgivelserne er turbulente.
Af Thomas Schmidt Jørgensen og Kasper Beck Steensen
Formålet med Interne Indsigter er både enkelt og ambitiøst: Vi ønsker at skabe et mere nuanceret billede af intern kommunikation som disciplin og praksis. Et billede, der går tættere på hverdagen, erfaringerne, dilemmaerne og de greb, der faktisk virker i organisationer – store som små, private som offentlige. Vi vil bidrage til refleksion, faglig udvikling og inspiration på tværs af branchen, og samtidig udfordre den traditionelle opfattelse af intern kommunikation som en støjende, sekundær funktion. Det er vores klare overbevisning, at faget i dag er en strategisk kraft, der binder organisationer sammen, når tempoet er højt, og forandringerne mange.
Vi ser også denne artikelrække som en mulighed for at styrke netværket i vores fag. Gennem ærlige fortællinger, praksisnære eksempler og åbne perspektiver vil vi sætte ord på nogle af de vigtigste bevægelser, der præger intern kommunikation i 2026. Hver samtale har bragt nye lag, nye vinkler og nye udfordringer frem – og vi oplever kun, at interessen vokser.
Derfor fortsætter vi serien. Over de kommende måneder vil vi tale med endnu flere kommunikationsfolk og ledere, der står midt i den udvikling, der former, udfordrer og løfter intern kommunikation som strategisk faglighed.
Dette "insight paper" samler indsigterne fra de første syv interviews. Flere følger.
Transparens er blevet et ultimativt krav
Transparens fylder markant i alle de gennemførte interviews. Kommunikationslederne peger samstemmende på, at medarbejdere forventer ærlig, direkte og hyppig kommunikation – også når svarene ikke findes endnu. Stilhed skaber uro, mens ærlighed skaber tillid. I en tid præget af fusioner, transformationer og global usikkerhed er transparens derfor blevet en disciplin i sig selv: et aktivt og nødvendigt valg, der danner fundament for psykologisk tryghed og organisatorisk fremdrift. Fraværet af kommunikation blevet mere forstyrrende end gentagelser. At turde sige ‘vi ved det ikke endnu’ er blevet en værdi i sig selv.
Lederkommunikation er vigtigere end nogensinde
På tværs af organisationstyper og kontekster står én ting klart: Ledere er det vigtigste bindeled mellem strategi og medarbejdernes hverdag. Strategier lever ikke i præsentationer eller på intranettet. De lever i ledernes evne til at oversætte dem til deres teams’ hverdag – i de samtaler, afklaringer og små beslutninger, der sker lokalt. Derfor arbejder kommunikationsfunktionerne målrettet med at styrke ledernes rolle – ikke blot med materialer og Q&A’er, men med reel rådgivning og sparring. Når ledere kommunikerer tydeligt og autentisk, skaber de både retning og engagement. Strategi bliver først virkelig, når den kan føles og forklares i praksis.
Kultur og adfærd driver forandringen
Kultur udgør et gennemgående omdrejningspunkt i mange af interviewene. Den formes ikke af kampagner, men af daglige handlinger, mødekultur, prioriteringer og samarbejde. Særligt fusionerede og sammenbragte organisationer oplever kultur som en barriere, hvis den ikke adresseres tidligt og eksplicit. Intern kommunikation spiller her en central rolle i at skabe fælles sprog, forståelse og retning – og i at anerkende, at mennesker først følger forandringer, når de føles meningsfulde.
Klarhed, fokus og prioritering – ikke mere informationsstøj
Et voksende pres på medarbejdernes opmærksomhed gør, at intern kommunikation i højere grad handler om at fjerne støj end om at producere nyt indhold. De interviewede ledere peger på nødvendigheden af at prioritere benhårdt, skabe sammenhæng på tværs af kanaler og sikre, at budskaber er både relevante og nødvendige. Klarhed er blevet en konkurrencefordel: Kommunikation skal hjælpe medarbejdere med at navigere i hverdagen – ikke tilføre yderligere kompleksitet.
Intern og ekstern kommunikation smelter sammen
Grænserne mellem intern og ekstern kommunikation er under opløsning. Flere organisationer arbejder tættere sammen, både strategisk og organisatorisk, på tværs af funktioner for at sikre alignment. I en tid, hvor alt potentielt kan blive delt, er konsistens et strategisk behov og er derfor blevet et centralt element i moderne kommunikation, både af hensyn til troværdighed og effektivitet. Troværdighed skabes nemlig, når medarbejdere kan se, at der er sammenhæng mellem det, der siges internt, og det, der kommunikeres eksternt.
Strategi skal kunne mærkes – ikke kun forstås
Strategien får først værdi, når den folder sig ud i medarbejdernes virkelighed. Når medarbejdere ser sig selv som en del af strategien, skaber det både engagement og fremdrift. Derfor arbejder kommunikationsfunktioner aktivt med at omsætte strategiske ambitioner til konkrete eksempler, der giver mening lokalt. Cases, fortællinger og hverdagsnære eksempler gør strategien levende og skaber stolthed og fremdrift. Det handler om at forbinde det store perspektiv med de daglige handlinger, der driver organisationen fremad.
Autenticitet er det nye professionelle
Flere kommunikationsledere understreger, at autenticitet er blevet en afgørende kvalitet. Perfekte produktioner og polerede formuleringer står svagere end ægte, nærværende og menneskelige budskaber. Hvad enten det gælder townhalls, videoformater eller skriftlig kommunikation, efterspørger medarbejdere reel ærlighed. Professionalisme handler derfor i stigende grad om at kommunikere naturligt og troværdigt frem for perfekt.
Fællesskab som en strategisk drivkraft i intern kommunikation
I flere organisationer ses en tydelig bevægelse mod at forstå fællesskab som en praktisk og strategisk nødvendighed – ikke som noget, der opstår af sig selv. Særligt i decentrale og driftsnære miljøer, hvor medarbejdere sjældent sidder ved en skærm, bliver den personlige kontakt, det fysiske møde og den uformelle dialog afgørende for kultur, engagement og retning. Her peger udviklingen på noget dybt menneskeligt: relationer, nærhed og tilstedeværelse er afgørende for at skabe retning og engagement. Når medarbejdere mærker, at de er del af et større arbejdsfællesskab – en slags klub med et tydeligt værdifællesskab – styrkes både sammenhængskraften og stoltheden.
Et fag i strategisk bevægelse
De syv interviews tegner et samlet billede af et fag i hastig udvikling. Intern kommunikation bevæger sig væk fra drift og hen mod strategi, fra kanaler til adfærd og fra polering til autenticitet. Faget er blevet et strategisk ledelsesværktøj og en kulturel kompasnål, der skaber retning, tryghed og sammenhængskraft.
Vi fortsætter derfor serien ’Interne Indsigter’ i de kommende måneder – med nye stemmer, nye perspektiver og nye erfaringer fra praksis.
Vi siger indtil videre mange tak for gode og indsigtsfulde samtaler indtil nu. Vi fortsætter jagten på de Interne Indsigter.
LEO Pharma x Interne Indsigter
Leo Pharma: Stop med trends. Start med ledelse
Interne Indsigter med Anders Monrad Rendtorff, Senior Vice President, Global Communications, LEO Pharma
Af Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
Stop med at jagte trends. Start med at skabe impact. Ifølge Anders Monrad Rendtorff er intern kommunikation stadig fanget i lav prestige og for meget fokus på formater frem for forretning. I LEO Pharma arbejder han med transformation, IPO-parathed og lederkommunikation – og hans budskab er klart: Uden retning og tillid får du ikke følgeskab. Og uden følgeskab får du ikke performance.
Anders Monrad Rendtorff har set det meste som kommunikationsansvarlig hos bl.a. Telia, Coloplast og Vestas. Og nu hos LEO Pharma. Som Senior Vice President for Global Communications står han midt i en transformation, hvor kommunikation ikke er staffage – men et styringsredskab.
Han har oplevet kommunikationsfagets bølger skylle ind: nye platforme, nye buzzwords, nye formater. Og han er ikke imponeret.
”Der er en uhyggelig mængde af tendenser. AI, nye kanaler, nye formater. Men det hjælper ikke den kommunikatør, der stadig sidder henne i et hjørne og kun bliver inviteret ind, når det brænder på. Det er støj, hvis du ikke samtidig har ledelsens tillid og et klart forretningsproblem at løse,” siger han.
For Anders er intern kommunikation stadig en undervurderet disciplin – også af faget selv.
Intern kommunikation: lav prestige – høj betydning
Når Anders siger, at intern kommunikation er undervurderet, handler det ikke om faglig selvmedlidenhed. Det handler om indflydelse, historie og status.
”Hvis man kigger historisk på kommunikationsfaget, så voksede det moderne felt ud af PR og presse. Det var massekommunikation. Det var propaganda. Det var medier. Det var dér, man kunne se sit arbejde i avisen dagen efter. Det gav synlighed – og prestige.”
Det satte sig i hierarkiet.
”De kommunikationsfolk, der sad tæt på pressen, sad tæt på direktøren og håndterede kriser, penge og politik. Intern kommunikation blev i mange organisationer reduceret til informationsproduktion – personaleblade, artikler og lidt stemningspleje. Det var vigtigt, men det var ikke dér, indflydelsen lå,” husker han.
Han formulerer det med tør præcision:
”Ekstern kommunikation var rock’n’roll. Intern kommunikation måske mere velmenende dansk-top.”
Forestillingen lever stadig mange steder – selvom virkeligheden har ændret sig.
”Der er ikke en eneste virksomhed i dag, der ikke er i en form for transformation. Og transformation foregår ikke i pressen. Den foregår i organisationen.”
Paradokset er tydeligt: Det område, der afgør, om strategi bliver til performance, har ofte lavere prestige end det område, der håndterer synlighed.
”Det er stadig nemmere at få opmærksomhed og ressourcer til en medieindsats end til systematisk arbejde med lederkommunikation. Men det er jo internt, at følgeskab skabes. Uden følgeskab får du ikke resultater.”
Anders peger også på, at faget selv bærer en del af ansvaret.
”Mange kommunikatører søger mod det eksterne. Det er synligt. Det er målbart. Det giver kredit. Intern kommunikation er mere relationel, mere langsigtet og mindre glamourøs. Men det betyder ikke, at det er mindre strategisk – tværtimod.”
For ham er intern kommunikation ikke en supportfunktion. Det er en ledelsesdisciplin.
”Hvis du kun producerer indhold og artikler, så skaber du ikke afgørende fremdrift. Hvis du hjælper ledelsen med at skabe retning og følgeskab, får du impact. Det er meget få nye tendenser, der kan slå ledelse og impact.”
Kommunikation er ikke pynt – det er en løsning
For Anders starter al kommunikation ét sted: i forretningen.
”Jeg kommer ikke med kommunikation for kommunikationens skyld. Jeg kommer med kommunikation som en løsning på et forretningsmæssigt problem. Hvis jeg ikke kan koble det, jeg laver, til strategi eller performance, så risikerer vi på sigt at miste både tillid, retning og medarbejdernes motivation.”
Det kræver forståelse for situationen. Som Anders udtrykker det:
”Der findes ikke en one size fits all. Er virksomheden i krise? I turnaround? I vækst? I transformation? Det er den forretningsmæssige situation, der afgør din tilgang, ikke hvad der trender.”
LEO Pharma: Transformation og høj puls
I LEO Pharma er transformation ikke et slide. Det er virkelighed.
Virksomheden har bevæget sig fra finansiel modvind til et markant stærkere udgangspunkt – med en potentiel børsnotering som milepæl.
For Anders Rendtorff kan intern kommunikation koges ned til to ting:
Hjælp medarbejderne med at forstå retningen. Skab tillid til ledelsen.
”Uden tillid får du ikke følgeskab. Og uden retning får du ikke tempo.”
Derfor har LEO Pharma en konsekvent kadence.
”Vi har månedlige town halls i stedet for de typiske fire. Vi laver det til hele organisationen – streamer live – og der er faktisk rigtigt mange, der tjekker ind. Vi tror på, at det bidrager til performance. Det skaber en puls. Og jeg er overbevist om, at vi derigennem kan skabe stolthed over forretningen for alle medarbejdere. Vi oversætter ledelses-lingo, så alle bedre kan forstå, hvor vi skal hen – og hvordan det går”, siger Anders og fortsætter:
”Det korte fokus hjælper det lange perspektiv. Men hvis du kun har det lange perspektiv, så kan det hurtigt blive til fluff.”
Den samme tilgang bruger Anders i afdelingens øvrige arbejde med kommunikation.
”I dag er et år lang tid, og jeg siger tit, at beta is better. Det er bedre at udkomme og justere, end at vente på det perfekte. Vi er nødt til at vise noget, der virker.”
To råd – og en advarsel
Anders Rendtorff runder af med to velmenende råd til sine kommunikationskolleger samt en kraftig advarsel:
”Forstå forretningen. Det er dér, du får dit impact.”
”Der kommer ikke nogen og fortæller dig, hvad du skal gøre. Så sid ikke på hænderne. Tag initiativ. Der opstår løbende masser af muligheder, hvor kommunikation kan gøre en forskel. Mit enkle råd er: engager dig i de muligheder – ja, også selvom der ikke er en tydelig opskrift eller klare rammer. Det er jo netop der, hvor kommunikationsrådgiveren kan gøre en forskel.”
Og til sidst:
”Stop med at jagte trends. Start med at skabe impact.”
Dagrofa x Interne Indsigter
Dagrofa: Én koncern, mange hverdage
Med næsten 15.000 medarbejdere, selvstændige købmænd og stærke kædeidentiteter er intern kommunikation i Dagrofa en øvelse i at skabe sammenhæng uden at udviske forskellene. For kommunikationsdirektør Morten Vestberg handler det ikke om at sende mere ud – men om at ramme mere præcist med kommunikation, der gør hverdagen lettere og forretningen stærkere.
Interne Indsigter med Morten Vestberg, Kommunikationsdirektør, Dagrofa
Af Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
Dagrofa er en af Danmarks største fødevarevirksomheder. Med kæder som MENY, SPAR, Min Købmand og Let-Køb samt den økologiske frontløber, Aarstiderne, foodservice, logistik, servicefunktioner og omkring 15.000 medarbejdere spænder koncernen over et usædvanligt bredt organisatorisk landskab. Her arbejder selvstændige købmænd, butikselever, lager- og logistikmedarbejdere, chauffører, specialister, ledere og servicefunktioner side om side – men sjældent med den samme hverdag, de samme opgaver eller de samme informationsbehov.
Netop derfor er intern kommunikation i Dagrofa ikke en disciplin, der kan løses med ét budskab til alle. Det kræver både systematik, teknisk sammenhængskraft og en skarp forståelse for, hvad der er relevant for hvem – og hvornår.
“Vi er en organisation med ekstrem spændvidde. Bare i én butik spænder det fra elev til købmand, fra delikatesse til frugt og grønt. Alle har forskellige roller og ansvarsområder – og derfor også vidt forskellige behov for information,” fortæller Morten Vestberg, Kommunikationsdirektør i Dagrofa.
For Morten handler intern kommunikation derfor ikke om at kommunikere mere. Det handler om at ramme mere præcist.
Fra fragmentering til fælles fundament
Da Morten kom til Dagrofa for fire år siden, var en af de første opgaver at skabe et fælles teknisk fundament for organiseringen af den interne kommunikation. Organisationen var præget af flere platforme og lokale løsninger, som afspejlede den decentrale forretning, men som samtidig gjorde det vanskeligt at skabe overblik, retning og sammenhæng.
“Fase ét handlede om at samle platformene. Det var nødvendigt for overhovedet at kunne arbejde systematisk med intern kommunikation,” siger han. “Fase to er den virkelig svære: Nu handler det om indhold, relevans og om at forstå brugerne i deres hverdag.”
Den fælles platform er mobilbaseret og personaliseret. Men Morten understreger, at teknologien kun er et middel – aldrig målet i sig selv.
“Hvis ikke indholdet gør medarbejdernes arbejdsliv en lille smule nemmere, så har vi ikke ramt rigtigt. Det gælder især driftskommunikation, som for os ikke er en lavstatusdisciplin, men selve rygraden i hele koncernen,” slår han fast.
Relevans før rækkevidde
Et bærende princip i Dagrofas kommunikationsarbejde er, at ikke alle har behov for at vide det samme, og slet ikke på samme tid. Kommunikation skal tilpasses rolle, kontekst og arbejdssituation.
“One size fits all giver ikke værdi i en organisation som vores,” forklarer Morten. “En selvstændig købmand har brug for helt andre informationer end en medarbejder på lageret eller en elev i butikken. Hvis vi rammer dem alle med det samme budskab i samme format, mister vi relevansen.”
Derfor er målretning og prioritering helt afgørende. Den interne kommunikation skal ikke bare informere. Den skal hjælpe forretningen med at fungere bedre.
“Hvis vi kan hjælpe købmænd og medarbejdere til at drive en bedre forretning, mere effektivt og med mindre friktion, så skaber vi reel værdi. Og det er der stor efterspørgsel på.”
Fællesskab i en koncern mange brands og butikker samt stærke identiteter
Dagrofa rummer stærke kæder og en lang tradition for selvstændighed. Mange medarbejdere identificerer sig først og fremmest med deres butik, deres kæde eller deres lokale virkelighed, ikke nødvendigvis med koncernen som det første.
“En købmand er først og fremmest købmand. Dernæst en del af MENY, SPAR eller Let-Køb. Dagrofa-fællesskabet kommer senere,” siger Morten.
Det ser han ikke som et problem, men som et grundvilkår. Opgaven er ikke at udviske de lokale identiteter, men at skabe en fælles ramme, der binder dem sammen.
“Der ligger uendeligt meget inspiration på tværs: erfaringer, løsninger og idéer, som andre kan lære af. Intern kommunikation har en vigtig opgave i at gøre den videndeling lettere og mere naturlig.”
Kultur før strategi – og med plads til nuancer
Et centralt initiativ i Dagrofa har været udviklingen af en fælles kulturramme formuleret som “vores måde”. Arbejdet har ifølge Morten haft større gennemslagskraft, end han selv havde forventet.
“Vi tog udgangspunkt i, hvordan medarbejderne selv beskrev kulturen. Ikke i et idealbillede, men i virkeligheden. Og så satte vi ord på det, der faktisk binder os sammen,” fortæller han.
Kulturrammen bygger blandt andet på frihed, fællesskab, resultater og evnen til at gå egne veje. Men netop fordi Dagrofa er en organisation med stor frihed, har det været vigtigt også at tale om balancerne.
“Frihed har også en bagside, hvis nogen tager for meget af den. Og fællesskab kan også blive for meget, hvis det står i vejen for fremdrift. Derfor har vi arbejdet meget med modpolerne og forventningerne under ordene.”
Kulturen har siden fået sit eget liv. Medarbejdere og købmænd bruger sproget aktivt, også på måder, der ikke var forudset centralt.
“Når folk begynder at bruge ordene selv, ved man, at noget har ramt rigtigt.”
Kulturrammen blev lanceret før den nuværende strategi, Gro'27 – vækst på vores måde. Det var en bevidst prioritering.
“Hvis kulturen ikke er på plads, kan strategien ikke eksekveres. Kultur slår strategi, hver gang,” siger Morten.
Gentagelse, nærhed og hverdagens små greb
At holde kultur og strategi levende kræver ifølge Morten både systematik og kreativitet. Nogle gange er det ledelsesformater, townhalls og strategiske opdateringer. Andre gange er det små, fysiske og uformelle greb, der skaber samtale i hverdagen.
“Gentagelse er helt afgørende. Men gentagelse i forskellige former. Hvis alt bliver corporate snak, mister man mange. Derfor skal der også være plads til leg, fysiske initiativer og små påmindelser.”
Et eksempel er en intern sommerkonkurrence, hvor medarbejdere fik solsikkefrø og skulle se, hvem der kunne gro den højeste plante – med en tydelig reference til strategien.
“Det er ikke raketvidenskab. Men det skaber samtale, og det er ofte dér, forankringen begynder.”
Intern kommunikation som strategisk disciplin
Når Morten ser ud over faget som helhed, oplever han en tydelig bevægelse: Intern kommunikation er rykket tættere på forretningen og beslutningsrummet.
“I dag er intern kommunikation tæt koblet til forandringsledelse og strategisk eksekvering. Organisationer ved godt, at de initiativer, de prioriterer, skal lykkes, og det gør de ikke uden intern kommunikation.”
Samtidig advarer han mod at glemme medarbejderperspektivet og forbindelsen til hverdagen.
“Vi konkurrerer konstant om medarbejdernes opmærksomhed med Instagram og TikTok. Det gør man ikke med corporate snak. Hvis kommunikationen ikke er relevant, så taber vi – uanset hvor vigtig vi selv synes, den er. Vi vinder kun, hvis kommunikationen hjælper folk med det, de reelt er optaget af.”
Derfor har Dagrofa også åbnet for ægte tovejskommunikation internt. Medarbejdere kan selv oprette opslag og kommentere, uden forhåndsgodkendelse eller central redigering.
“Vi var lidt nervøse i starten. Men vi har kun set positive effekter. Der er tusindvis af opslag hvert år med historier, ris-ros og erfaringer fra hverdagen. Det er både kultur og kommunikation i praksis.”
Et godt råd?
Som afslutning deler Morten det råd, der har været gennemgående i hans arbejde, og som han gerne selv ville have haft tidligere i karrieren:
“Lyt til brugerne. Find ud af, hvad de faktisk er optaget af, og byg kommunikationen derfra. Hvis der ikke er en reel efterspørgsel, skal man nok lade være.”
I Dagrofa betyder det, at intern kommunikation ikke må starte med afsenderens behov for at fortælle. Den skal starte med modtagerens hverdag. For i en koncern med så mange kæder, funktioner og identiteter er relevans ikke bare et kommunikationsprincip. Det er forudsætningen for, at kultur, drift og strategi kan hænge sammen.
Nic. Christiansen Gruppen x Interne Indsigter
Nic. Christiansen Gruppen: Sammenhold og fællesskab i en performance-kultur
Interne Indsigter med Daniel Løvbjerg Jørgensen, Corporate Communication Manager, The Nic. Christiansen Group
Af Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
Med mere end 1.600 medarbejdere på over 50 lokationer, hurtig vækst gennem opkøb og mange kolleger langt fra skærmen er intern kommunikation i Nic. Christiansen Gruppen tæt koblet til forretningens virkelighed. I en kompleks og performancedrevet bilbranche handler det ikke bare om at informere, men om at skabe retning, sammenhold og fælles forståelse på tværs af brands, selskaber og fagligheder. Og så handler det om at dele de historier, der virker: De gode eksempler, der kan inspirere, imponere og give andre lyst til at gøre det samme.
“Der er tre ord, der fylder allermest for os lige nu: kompleksitet, sammenhold og forandringer,” siger Daniel. “Det går stærkt – og hvis vi ikke er meget tydelige i vores kommunikation, så risikerer vi, at organisationen ikke går i samme retning.”
Fra konglomerat til fælles koncernfortælling
Bilkoncernen Nic. Christiansen Gruppen, som importerer og distribuerer nogle af verdens mest kendte bilbrands, har historisk været et relativt decentralt konglomerat, hvor de enkelte bilmærker har haft egne systemer, kulturer og identiteter. Mange medarbejdere forbinder sig fortsat primært med det bilmærke, de arbejder med – ikke nødvendigvis med koncernen som helhed.
“For mange er arbejdsidentiteten stærkere knyttet til Ford, BMW eller Hyundai end til Nic. Christiansen Gruppen,” fortæller Daniel. “Det forstår jeg godt. Udfordringen er bare, at mærkesamarbejder kan ændre sig, og medarbejderne skal gerne føle en tilknytning, der er mere robust end det.”
Ambitionen er derfor ikke at fjerne brand-identiteten, men at supplere den med en tydeligere fælles ramme. At skabe en forståelse af, at man både er brandmedarbejder og del af et større fællesskab, som giver stabilitet, læring og styrke, også når markedet eller performance svinger.
Når konkurrenter bliver kolleger
Opkøb har gjort Nic. Christiansen Gruppen større – men også mere kompleks. I nogle tilfælde er medarbejdere blevet kolleger med tidligere konkurrenter, der fysisk har ligget lige på den anden side af gaden.
“Det kræver et reelt mindset-skifte,” siger Daniel. “Bilbranchen er drevet af performance, og man er vant til at konkurrere. Pludselig skal man samarbejde og dele viden med nogen, man før målte sig imod.”
Her ser han intern kommunikation som et afgørende værktøj til at flytte fokus fra interne forskelle til fælles læring. Det handler blandt andet om at dele gode historier på tværs af organisationen: Hvad virker i én forretning, som andre kan lære af? Hvordan skaber man høj kundetilfredshed, også uden store ekstraressourcer?
”Folk vil gerne se noget, de kan blive inspireret af, måske imponeret af. De vil også gerne se noget, som de kan klappe ad. For eksempel er noget af det, der fylder rigtig meget hos os – ud over salg – kundetilfredshed. Vi måler meget aktivt på kundetilfredshed, og der er stor efterspørgsel på konkrete fortællinger om gode kunde- og medarbejderoplevelser. Ikke kun hurra-historier, men også realistiske eksempler, der inspirerer,” siger han.
Lederne som den vigtigste kommunikationskanal
I en organisation, hvor mange medarbejdere arbejder på værksteder, i salgsafdelinger og i drift, er digitale kanaler ikke nok. Lederne er og bliver den vigtigste kommunikationskanal.
“Hvis lederne ikke er med på rejsen og forstår helheden, så kan medarbejderne slet ikke,” siger Daniel. “Så lever subkulturerne bare videre, og det kan vi ikke leve med.”
Derfor har Nic. Christiansen Gruppen etableret faste formater for ledelseskommunikation. Et af de vigtigste er de månedlige Leader Updates, hvor direktionen kommunikerer direkte med alle ledere via Teams.
“Vi startede med et meget stort og ambitiøst setup, men fandt ud af, at det vigtigste ikke var det tekniske eller det polerede udtryk,” fortæller Daniel. “Det vigtigste var klarhed, kontinuitet og budskaber i øjenhøjde.”
Effekten har været markant. Målinger viser en betydelig stigning i ledertilfredsheden efter introduktionen af de nye formater – og det ser Daniel som en afgørende forudsætning for at lykkes med resten af organisationen.
One size does not fit all
Medarbejdergruppen spænder bredt: fra mekanikerlærlinge og værkstedsfolk til højt specialiserede koncernfunktioner. Den diversitet stiller store krav til relevans og målretning.
“One size fits all-kommunikation fungerer simpelthen ikke, når vi kommunikerer strategi og retning,” siger Daniel. “Det kan godt tilfredsstille opadtil, men hvis kommunikationen ikke rammer i øjenhøjde med medarbejdernes virkelighed, så stopper de med at lytte.”
Her oplever han, at timing, format og sprog er mindst lige så vigtige som selve budskabet. For mange medarbejdere er e-mails og dialog med nærmeste leder stadig de mest effektive kanaler – ikke intranet og video.
“Vi er heldige, hvis mekanikerne tjekker deres mail en gang om ugen. Derfor er den fysiske, mundtlige kommunikation i hverdagen helt afgørende. Det er bare en anden verden end for eksempel finanssektoren, hvor man har direkte adgang til medarbejderne via skærmen,” siger han med et smil.
Intern kommunikation bevæger sig tættere på ledelsen
Når Daniel ser på sit eget fag over de seneste år, er han ikke i tvivl om, at rollen har flyttet sig markant.
“Vi er gået fra at være nogen, der primært skrev og producerede, til i langt højere grad at være rådgivere,” siger han. “Også rådgivere, der skal turde sige til og fra – selv til direktionen – når noget ikke er godt nok.”
Forudsætningen for at lykkes i den rolle er ifølge Daniel forretningsforståelse.
“Hvis du ikke forstår direktørens udgangspunkt og de forretningsmæssige vilkår, så fejler du som rådgiver,” siger han. “Og så skal du kunne oversætte det til noget, medarbejderne faktisk kan se sig selv i – uden corporate bullshit.”
Balancen mellem hoved og hænder
Daniel ser intern kommunikation som et felt, der kun bliver vigtigere i takt med stigende kompleksitet og hastighed i organisationerne. Kommunikatørens rolle vil fortsat bevæge sig tættere på ledelsen – men uden at miste kontakten til hverdagen ude i driften.
“For mig handler det om at finde øjenhøjde med medarbejderne i balancen mellem hoved og hænder,” siger han. “Taler vi kun til hovedet uden handling, bliver strategien liggende i skuffen. Men taler vi kun handling uden at vise retningen, materialiserer strategien sig aldrig.”
Et godt råd?
Som afslutning deler Daniel to råd, han gerne selv ville have haft tidligere i karrieren:
“Forstå forretningen – og stå op for din faglighed. Intern kommunikation skaber langt større værdi, end mange tror. Men det kræver, at vi selv tror på den og tager rollen på os.”
IN ENGLISH
Nic. Christiansen Group: Togetherness and Community in a Performance-Driven Culture
Internal Insights with Daniel Løvbjerg Jørgensen, Corporate Communication Manager, Nic. Christiansen Group
By Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
With more than 1,600 employees across 50+ locations, rapid growth through acquisitions and many colleagues working far from a desk, internal communication at Nic. Christiansen Group is closely connected to business reality. In a complex and performance-driven automotive industry, communication is not simply about sharing information. It is about creating direction, unity and a shared understanding across brands, companies and professional disciplines. It is also about sharing the stories that work: the examples that inspire, impress and encourage others to follow suit.
“There are three words that dominate our agenda right now: complexity, togetherness and change,” says Daniel. “Things move fast, and if we are not very clear in our communication, we risk the organisation moving in different directions.”
From a conglomerate to a shared group identity
Nic. Christiansen Group, which imports and distributes some of the world’s most recognised automotive brands, has historically operated as a relatively decentralised conglomerate. Individual brands have maintained their own systems, cultures and identities. Many employees still identify primarily with the brand they work for rather than with the Group as a whole.
“For many people, their professional identity is more strongly connected to Ford, BMW or Hyundai than to Nic. Christiansen Group,” Daniel explains. “And I completely understand that. The challenge is that brand partnerships can change, and employees should ideally feel connected to something more resilient than that.”
The ambition is therefore not to replace the individual brand identities, but to complement them with a stronger sense of belonging to the wider Group. The aim is to create an understanding that employees can both be proud brand representatives and part of a larger community that provides stability, learning and strength, even when markets shift and performance fluctuates.
When competitors become colleagues
Acquisitions have made Nic. Christiansen Group larger, but also considerably more complex. In some cases, employees have suddenly found themselves working alongside former competitors whose businesses may once have been located just across the street.
“That requires a genuine mindset shift,” says Daniel. “The automotive industry is driven by performance, and people are used to competing. Suddenly, they are expected to collaborate and share knowledge with people they previously measured themselves against.”
This is where Daniel sees internal communication as a powerful tool for moving focus away from internal differences and towards collective learning.
One important element is sharing success stories across the organisation. What is working particularly well in one dealership that others can learn from? How are certain teams creating exceptional customer experiences without significant additional resources?
“People want to see something they can be inspired by, maybe even impressed by. They also want stories they can celebrate,” he says. “Customer satisfaction is hugely important to us, alongside sales. We actively measure customer satisfaction, and there is strong demand for concrete examples of great customer and employee experiences. Not just success stories for the sake of it, but realistic examples that others can learn from.”
Leaders as the most important communication channel
In an organisation where many employees work in workshops, sales teams and operational roles, digital channels are not enough.
Leaders remain the most important communication channel.
“If leaders are not on the journey and do not understand the bigger picture, employees certainly will not,” says Daniel. “Subcultures will simply continue to exist on their own, and that is not something we can accept.”
To address this, Nic. Christiansen Group has invested heavily in structured leadership communication. One of the most important initiatives is its monthly Leader Updates, where the executive team communicates directly with leaders across the organisation through Microsoft Teams.
Initially, the programme was highly ambitious and technically elaborate. Over time, however, the team learned an important lesson.
“We started with a very large and ambitious setup, but discovered that the most important thing was not the technology or the polished presentation,” Daniel explains. “What mattered most was clarity, consistency and messages that felt authentic and relatable.”
The impact has been significant. Internal measurements show a substantial increase in leadership satisfaction following the introduction of the new communication formats, something Daniel views as a critical foundation for engaging the wider organisation.
One size does not fit all
Nic. Christiansen Group's workforce includes everyone from apprentice mechanics and workshop employees to highly specialised corporate functions. This diversity creates significant communication challenges.
“One-size-fits-all communication simply does not work when you are communicating strategy and direction,” Daniel says. “It may satisfy stakeholders at the top, but if the communication does not connect with employees’ day-to-day reality, they stop listening.”
As a result, timing, format and language are often just as important as the message itself.
For many employees, email and conversations with their immediate manager remain the most effective communication channels. Intranet platforms and videos play a role, but they are not always the primary touchpoints.
“We consider ourselves lucky if our mechanics check their email once a week,” he says with a smile. “That makes face-to-face communication in everyday working life absolutely critical. It is simply a different world compared to, say, the financial sector, where you can reach employees directly through a screen.”
Internal communication moves closer to leadership
Looking back over the past several years, Daniel believes the communication profession has changed significantly.
“We have moved from being people who primarily wrote and produced content to becoming much more strategic advisors,” he says. “That also means being advisors who are willing to challenge ideas and push back, even when those ideas come from the executive team.”
According to Daniel, succeeding in that role requires a deep understanding of the business itself.
“If you do not understand the CEO’s perspective and the commercial realities of the business, you will fail as an advisor,” he says. “And then you need to translate those realities into something employees can genuinely relate to, without corporate jargon or nonsense.”
Balancing head and hands
Daniel sees internal communication becoming even more important as organisations grow more complex and fast-moving.
The communication professional’s role will continue to move closer to leadership, while remaining firmly connected to everyday operational realities.
“For me, it is all about finding common ground with employees by balancing head and hands,” he says. “If we only speak to people’s heads without translating strategy into action, the strategy stays in a drawer. But if we focus only on action without explaining the direction, the strategy never truly comes to life.”
A piece of advice?
In closing, Daniel shares two pieces of advice he wishes he had received earlier in his career:
“Understand the business and stand up for your profession. Internal communication creates far more value than many people realise. But that requires us to believe in its value ourselves and step fully into that role.”
Share your own internal insights
How do you create alignment in a fast-growing organisation? How do you reach colleagues who are not sitting in front of a screen every day? And what have you learned about adapting messages and formats to different employee groups?
Coor x Interne Indsigter
Coor: Glem ikke ølkassekommunikationen
Interne Indsigter med Helle Hvidt Wallentin, Head of Communication & People Engagement, Coor.
Af Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
I facility management-virksomheden Coor mødes de 12.000 medarbejdere, som er placeret ude hos kunderne, yderst sjældent. Det gør det til en udfordring at ramme alle på én gang med intern kommunikation.
Derfor er det en kerneopgave for Helle Hvidt Wallentin at sørge for, at holde øjne og ører åbne for, hvad der sker rundt omkring i koncernen. Kun på den måde kan ledelsen og kommunikationsteamet skabe det, det hele handler om: Fællesskab og sammenhold.
”Vi kan tale nok så meget om AI, kanaler og intranet – men i sidste ende vil medarbejderne bare vide: Hvad betyder det her for mig?”, siger hun. ”Det starter altid med relationerne og med at få fællesskabet til at leve.”
Fællesskabet som strategisk prioritet
Coor arbejder hver dag tæt på kunderne – bogstaveligt talt. Med medarbejdere spredt ud over hele Norden på tværs af kantiner, rengøring, ejendomsdrift og facility management er fællesskabet ikke noget, der opstår af sig selv. Det er noget, man skal skabe. Og Coor har høje ambitioner for intern kommunikation:
”Intern kommunikation har aldrig været en stedmoderlig disciplin hos os,” fortæller Helle. ”Vi kan ikke fungere uden, at mennesker mødes, taler sammen og forstår, hvad de er en del af.”
Hun beskriver ofte Coor som en form for ’klub’, et stærkt socialt fællesskab, man aktivt vælger at være medlem af:
“En virksomhed er i bund og grund en stor gruppe mennesker, der nogle gange skal lede lidt efter, hvad de har til fælles. Det er vores opgave at skabe den klub, medarbejderne faktisk har lyst til at være med i,” siger hun.
Derfor har Coor fokus på fysiske samlinger, all-staff-møder og lederfora, hvor budskaber kan forankres mundtligt og skabe den følelse af samhørighed, som Coor prioriterer højt. Netop den mundtlige kommunikation er helt central i Coors virkelighed – ikke mindst blandt medarbejdere, der ikke sidder ved en skærm.
”Vi må ikke undervurdere ’ølkassekommunikationen’. Den er ekstremt vigtig. Det er dér, fællesskabet skabes. Det er dér, man mærker kulturen”, siger Helle.
Når lederen bliver kulturbærer
I Coor er lederne en af de vigtigste kommunikationsveje. Ikke fordi der ikke findes digitale kanaler – men fordi store dele af organisationen ikke sidder foran en skærm til dagligt og derfor får deres information mundtligt.
Der arbejdes derfor systematisk med lederkommunikation gennem møder og talepunkter, og på sigt er der et digitalt træningsformat på vej, som skal styrke ledernes kompetencer.
”Vi har ledere, der er utrolig dygtige og passionerede fagligt – kokke, rengøringsteknikere, driftsfolk, men som naturligt ikke alle har kommunikation som deres kernekompetence,” siger Helle. ”Derfor skal vi hjælpe dem. Ikke med perfektion, men med sikkerhed og klarhed, når de skal kommunikere vigtige budskaber videre.”
At få de samme budskaber til at nå hele vejen ned gennem organisationen er et vilkår og en kendt udfordring – ikke kun i Coor, men i de fleste store virksomheder. Men særligt komplekst bliver det i brancher med høj faglig diversitet og stor spredning på medarbejderne, og her bliver struktur, træning og nærvær helt afgørende.
Stakeholder management som hverdagsdisciplin
Noget af det, Helle fremhæver som afgørende i hendes arbejde, er en målrettet tilgang til stakeholder management – men ikke som et formelt procesværktøj. Mere som et mindset: At være til stede, være nysgerrig og lytte.
”Jeg har faste, personlige check-ins med alle direktionsmedlemmer. Ikke fordi jeg skal have noget bestemt, men fordi jeg skal forstå, hvad der foregår,” fortæller hun. ”Og jeg bruger lige så meget tid på at lytte ude ved kaffemaskinen. Det er der, man fornemmer vandrørene.”
Og hun fortsætter: ”Man skal være til stede og nysgerrig, og så kommer de gyldne øjeblikke, hvor intern kommunikation kan gøre en reel forskel både for medarbejderne og for forretningen.”
Digital modenhed – men med mening
Coor arbejder, som alle andre, med de digitale muligheder. Og da snakken falder på digitale kanaler, er Helle ikke i tvivl: Vi kommer til at se langt mere integration, personalisering og brugervenlighed.
”I langt de fleste virksomheder har vi i dag alt for mange systemer, apps og logins, ligesom vi også lige skal tjekke aula og e-boks. Det er ikke medarbejdernes problem – det er vores,” siger hun. ”Vi skal blive langt bedre til at skabe én integreret digital indgang, der gør hverdagen nemmere.”
Samtidig ser hun en stigende forventning om målrettet og relevant kommunikation:
”Hvis jeg skal bruge tid på at læse noget, skal det handle om mig. Relevans er nøglen.”
Når det fysiske bliver vigtigere
Selvom digitale løsninger udvikler sig hurtigt, ser Helle en klar tendens: Det fysiske fællesskab bliver vigtigere og vigtigere.
”Corona ændrede alt. Folk er blevet mere selektive. Hvis de skal komme fysisk, skal det give mening,” forklarer hun. ”Vi er urmennesker. Og derfor skal arbejdspladsen understøtte vores menneskelige behov med grønne planter, horisont, trygge rammer og organiske omgivelser.”
Det samme gælder fysiske møder.
”Når vi samles, skal det være meningsfuldt. Mærkbart. Noget, der styrker kulturen, ikke bare fylder kalenderen.”
Den nye direktør: Et eksempel på god forankring
Et af de initiativer, Helle ser tilbage på med særlig tilfredshed, er onboardingen af Coors nye administrerende direktør, Peter Hasbak.
”Vi planlagde indsatsen meget tidligt, både kommunikationen og hans fysiske tilstedeværelse,” siger hun. ”Han har været enormt god til at komme ud i driften, møde medarbejderne og vise, at han er tæt på. Og vi har sørget for at kommunikere det og bygge bro mellem hans ord og hans handlinger.”
Det har ifølge Helle skabt stor opbakning og bekræftet, at nærvær gør en reel forskel.
Fremtidens interne kommunikation: Mere rådgivning, mere relevans, mere fællesskab
Når Helle ser fremad, er hun ikke i tvivl om, at intern kommunikation bevæger sig i retning af endnu mere tæt ledelsesrådgivning og sparring, hvor kommunikatører i højere grad fungerer som strategiske partnere for lederne.
Samtidig forventer hun en markant større grad af segmentering og relevans i kommunikationen, fordi medarbejdere i stigende grad efterspørger budskaber, der er målrettet netop deres travle hverdag. Hun ser også en bevægelse mod flere fysiske fællesskaber, som skaber reel værdi og mening, fordi det personlige møde får voksende betydning i en stadig mere digital arbejdsverden.
På den digitale front ser hun udviklingen pege mod langt bedre, mere integrerede og personaliserede oplevelser, hvor systemer arbejder sammen frem for at stå isoleret.
Endelig forventer hun, at grænsen mellem intern og ekstern kommunikation vil blive endnu mere flydende, så medarbejdere og omverden møder den samme fortælling – uanset hvor de støder på den.
”Vi kan ikke længere nøjes med at distribuere information,” siger hun. ”Vi skal skabe relationer, kultur og retning.”
Et godt råd?
Som afslutning spørger vi Helle, hvilket råd hun gerne vil give videre til andre, der arbejder med intern kommunikation. Hun tøver ikke:
”Bliv ved med at holde fokus på stakeholder management – og bliv ved med at lytte. Det er dér, du finder de gyldne øjeblikke, hvor du kan gøre en reel forskel for både medarbejdere og forretning.”
Novonesis x Interne Indsigter
Novonesis: Fra fusion til fremdrift
Interne Indsigter med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor, Novonesis
Af Kasper Beck Steensenog Thomas Schmidt Jørgensen
Fusionen mellem Novozymes og Chr. Hansen er en af de største danske virksomhedssammenlægninger i nyere tid. Men i dag handler den interne kommunikation i Novonesis ikke længere i så høj grad om at få to organisationer til at hænge sammen – den handler om at få én organisation til at rykke fremad. For hvordan flytter man medarbejderne fra “becoming one” til eksekvering? Hvordan mærker man, om organisationen er klar?
Vi har talt med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor i Novonesis, om skiftet fra integrationsfortælling til strategisk retning – og om hvorfor transparens stadig er 80% af arbejdet.
Fra integrationsfortælling til strategisk eksekvering
Når to globale biotech-giganter smelter sammen, er der nok at kommunikere om: kultur, systemer, ledelseslag, roller, processer og identitet. De seneste to år har fortællingen derfor handlet om at vise rationalet bag sammenlægningen og konkretisere den nye virksomheds fundament.
Men i 2026 er Novonesis på vej ind i en ny fase. Og ifølge Morten Holst Holmgård er det nu, kommunikationen for alvor skal skifte gear.
“Vi skal flytte balancen fra det mere bagudrettede, operationelle til at være mere fremadrettet. Vi lancerede en strategi i efteråret, og nu er det den, der er kernen i fortællingen.”
Det betyder, at de beslutninger og aktiviteter, der præger hverdagen, ikke længere skal forklares gennem fusionens logik – men gennem strategien.
“De ting, der sker i virksomheden skal i langt højere grad forankres i strategien, frem for at forankres i et narrativ af ‘Becoming One’.”
Udfordringen: Medarbejderne står et andet sted end ledelsen
Det strategiske skifte lyder enkelt på papiret. Men i praksis er det svært – især fordi organisationen ikke bevæger sig fremad i samme tempo.
Morten beskriver en klassisk udfordring i store transformationer: at ledelsen og medarbejderne ikke altid befinder sig det samme sted på forandringskurven
“En udfordring i hele den proces har været, at ledelsen af gode grunde hele tiden har været et skridt foran medarbejderne. Vi har hele tiden skullet trække lidt tilbage og anerkende, at der stadigvæk er ting, der skal falde på plads.”
Det handler ikke om, at ledelsen tager fejl. Men om timing.
“Ledelsen skulle selvfølgelig tale ind til det positive i både nuet og fremtiden, men samtidig være varsomme med at signalere: ‘Hold da op, hvor det kører derudad’ – hvis der måske stadig var nogle ledelseslag, der ikke var sat endnu.”
For når medarbejdere endnu ikke ved, hvordan deres job og struktur ender, er det svært at engagere sig i en ny strategisk fortælling.
Hvornår ved man, at organisationen er klar?
Noget af det mest interessante i Mortens tilgang er, hvordan Novonesis måler parathed. Ikke gennem mavefornemmelse – men gennem data og adfærd.
Han peger på ét meget konkret barometer: medarbejdernes spørgsmål.
“Vi kan jo tage temperaturen på det ved at se, hvilke spørgsmål der kommer på vores live sessions.”
Novonesis har holdt en lang række globale live-sessioner med åbent Q&A-spor. Og spørgsmålene har ændret karakter.
“Spørgsmålene er gået fra at være meget konkrete: ‘Hvornår ved vi mere om ledelsesniveau 3?’ og ‘Hvad gør vi med det system?’ til nu mere at være klassiske spørgsmål om omverdenen og strategien: ‘Hvordan er vi påvirket af tariffer?’ ‘Ser I synergier her?’ ‘Kan vi få mere ud af det her område?’”
Med andre ord: spørgsmålene er flyttet fra usikkerhed og drift til strategi og fremtid. Og det matcher også de kvantitative målinger.
“Vores kolleger i HR laver jævnligt målinger på medarbejdernes engagement, og der ser vi en opadgående kurve med stadig stigende tillid til strategien og ledelsen.
Transparens er stadig 80% af arbejdet
Når man taler om interne kommunikationstrends, ender samtalen ofte i kanaler, videoformater, AI-værktøjer og contentpakker. Men Morten vender konsekvent tilbage til ét ord: transparens.
“Jeg tror, det er kernen i god kommunikation ved forandringer: transparens. At ledelsen stiller sig op relativt hyppigt og giver den der fortælling – hvor er det vi kommer fra, og hvor skal vi hen – og så er lydhøre over for spørgsmål. Det tror jeg simpelthen er 80 procent.”
Alt det andet – videoer, formater, lækre produktioner – er ifølge Morten sekundært.
“Så kan du lave nogle gode produktioner og formater, men the medium is the message. Altså: står de der? Hvad signalerer ledelsen? ”
Danske medarbejdere stiller de kritiske spørgsmål
En sjov (og ret genkendelig) observation fra Morten handler om kultur. Når Novonesis åbner for spørgsmål i globale sessioner, er det ofte de danske medarbejdere, der stiller de kritiske spørgsmål – med navn.
“De kritiske spørgsmål kommer nok typisk fra de danske medarbejdere. Og de mere positive kommer måske typisk fra kolleger i de øvrige regioner.”
Det stiller krav til lederne. For det er ikke nok at kunne levere en velforberedt præsentation – de skal kunne stå i uforudsigeligheden.
Lederkommunikation: træning uden kontrol
Når ledere skal stå live foran tusindvis af medarbejdere, kan det være fristende at styre kommunikationen stramt.
Men hos Novonesis handler forberedelsen mere om at forudse, hvad der ulmer – end om at skrive færdige manuskripter.
“Vi laver altid en lille intern Q&A: hvad er oppe i tiden, og hvad hører vi på vandrørene?
Spørgsmålene bliver ikke censureret – men der er en slusefunktion for at sikre, at alt ikke ryger direkte ud til tusindvis af mennesker uden kontekst.
“Det er mere, hvis der er et eller andet helt off, eller spørgsmålene har meget smal relevans for den samlede medarbejderstab. Vi sidder ikke og redigerer, og vi tager typisk spørgsmålene efter, hvad der har fået flest ’likes’ af andre medarbejdere. På den måde sikrer vi også, at vi dækker det, der umiddelbart rør medarbejderne mest.”
Det nære: hvad skal barnet hedde?
Gennem processen skabte strategi, synergier, regulatoriske godkendelser og reorganisering naturligvis storfølelsesmæssig energi i processen, men ifølge Morten var det også noget helt andet.
“Navngivningen og brandingen af virksomheden har fyldt rigtig meget for folk. Der var en del hype tre uger inden den formelle godkendelse, hvor vi breakede det nye navn.”
Hvorfor? Fordi det er tæt på identiteten.
“Det er jo nok et spørgsmål om: hvad er tæt på mig? Hvad siger jeg, når jeg sidder ude ved et middagsselskab og skal fortælle, hvor jeg arbejder?”
Selv medarbejderne begyndte at opfinde deres egne betegnelser.
“Der opstod også en nedefra-og-op diskussion – skulle vi så hedde ‘Nessies’ eller hvad?”
Pointen er stærk – og universel: Strategi er rationel. Identitet er emotionel. Og intern kommunikation skal kunne rumme begge.
Intern og ekstern kommunikation smelter sammen
Morten sidder i en samlet kommunikationsfunktion med intern, ekstern, branding og public affairs. Og han oplever, at grænserne bliver mere flydende.
Især i en tid, hvor geopolitik kan skabe uro, og medarbejdere forventer tydelighed.
“Når der er ustabilitet i det storpolitiske verdensbillede, så tror jeg, medarbejderne i højere grad kigger på ledelsen igen. Hvordan er vi påvirkede? Har vi en forretningsmodel, der kan stå imod? Og hos os taler vi meget om modstandsdygtighed. Resilience.”
Samtidig arbejder de mere proaktivt med topledelsen som talspersoner på strategiske dagsordener.
“Vi har teamet op med vores kolleger i de eksterne teams for at sætte en mere proaktiv dagsorden. Vi foreslår ledelsen at være talspersoner på strategiske temaer. Den eksterne kommunikation er jo også intern. Det er et naturligt næste skridt i vores rådgivning, der går fra at navigere mod ’Becoming one’ til at promovere en ny æra for biologiske løsninger.’”
Frem mod 2026: “Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation”
Da vi spørger Morten, hvad han ser frem til, er han meget klar.
“Jeg glæder mig til at flytte lidt mere ud af sammenlægningshistorien og mere over i almindelig stærk kommunikation i forhold til en strategi. Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation og hjælpe ledelsen med at fastholde den transparens overfor medarbejderne, som vi har fået opbygget de seneste to år.”
Fra fusion til fremdrift
Når man lytter til Morten Holst Holmgård, bliver én ting tydelig: Intern kommunikation lykkes ikke ved at presse organisationen hurtigere frem – men ved at ramme dét sted, hvor medarbejderne faktisk er.
I Novonesis har skiftet fra “becoming one” til “let’s execute” ikke været et pludseligt gearskifte, men en glidende bevægelse, hvor medarbejdernes spørgsmål fungerer som et af de mest ærlige barometre på parathed.
Og måske er det netop her, intern kommunikation har sin vigtigste opgave i 2026: At turde holde rummet åbent lidt længere, end ledelsen selv har behov for – samtidig med at fortællingen forankres benhårdt i strategi, forretning og virkelighed.
For når kommunikationen bliver relevant dér, hvor arbejdet udføres, følger både tillid, engagement og fremdrift ofte med.
Ambu x Interne Indsigter
Ambu: Behovet for klarhed har aldrig været større
Interne Indsigter – Interview med Lars Blume Schackinger, Senior Communications Advisor, Ambu A/S
Af Kasper Beck Steensen & Thomas Schmidt Jørgensen
Intern kommunikation skal ikke længere være et sted, medarbejderne selv skal opsøge – men noget, der ligger naturligt i deres arbejdsflow. Det mener Lars Blume Schackinger, Senior Communications Advisor i Ambu. Han arbejder i et globalt og højt komplekst informationsmiljø, og hans perspektiv er, at vi i 2026 bevæger os mod en helt ny måde at tænke intern kommunikation på – mindre platform, meget mere adfærd. Og så skal vi genfinde hjertet i kommunikationen i en verden fyldt med AI og algoritmer.
Intern kommunikation i 2026: Mindre platform – mere adfærd
Allerede tidligt i interviewet står det klart, at Lars ser en fundamental forskydning i, hvordan man navigerer i digital information.
“Folk søger ikke information længere – de stiller spørgsmål og forventer svar. Sådan er vi vant til at gøre i vores digitale privatliv, og sådan skal vi også understøtte det i medarbejdernes arbejdsliv”, siger han.
Det lyder enkelt, men konsekvensen kan være omfattende: Intern kommunikation skal gentænkes, så medarbejderen ikke skal lede efter information, om for eksempel hvordan man ansætter en ny kollega. De skal kunne anvende en agent eller spørge en chatbot for svar. Systemerne skal svare – hurtigt og med præcis den information, medarbejderen har brug for. Men systemerne kun kan svare ud fra det indhold, som det har til rådighed. Det stiller endnu større krav til, at indholdet et fuld opdateret.
Samtidig understreger han, at push‑kommunikation ikke forsvinder. Der vil stadig være et behov for informere medarbejdere, når forandringer sker.
“Man kan ikke søge sig frem til, når en organisationsændring sker. Nogle ting skal bare pushes ud til medarbejdere – og på det rigtige tidspunkt og i den rette form.”
Denne dobbelthed mellem pull og push er en gennemgående udfordring og et vilkår, alle store organisationer må navigere i.
Fra teknologi til mindset
Når Lars taler om intranet, digital workplace eller engagement platform, er det ikke for at afskrive nogen af dem, men for at gøre opmærksom på, at debatten ofte starter det forkerte sted.
“Uanset om man kalder det intranet, digital workplace, engagement platform eller whatever, så er det ikke kun teknologien, der er det vigtige,” siger han og fortsætter:
“Det handler langt mere om at forstå den situation, vores medarbejdere sidder i. Hvordan kan vi understøtte dem og reducere den kompleksitet, der præger deres digitale hverdag?”
Han beskriver en virkelighed, hvor medarbejdere bombarderes fra alle sider: mails, Teams-notifikationer, globale nyheder, lokale beskeder, private notifikationer fra børnenes Aula og informationer, der generelt vælter ind fra både organisationen og verden omkring dem. Det gør det altafgørende at skabe sammenhæng og tydelighed – og fjerne støj og friktion, ikke tilføje mere af det.
For Lars handler intern kommunikation derfor ikke om at lancere endnu en kanal. Det handler om at strukturere viden, så medarbejderen intuitivt kan få fat i den. Mindre navigation, mere klarhed.
Når global virkelighed møder lokale behov
Ambu er en virksomhed, hvor langt størstedelen af medarbejderne arbejder uden for hovedkontoret i Ballerup. Mange har ikke en computer, og deres arbejdsdag foregår langt fra de digitale rammer, som kontoransatte tager for givet.
Lars er derfor optaget af, at intern kommunikation skal give mening dér, hvor arbejdet sker. For nogle kan det være et digitalt login, for andre kan det være der, hvor de i forvejen tjekker deres vagtplan, en informationstavle eller en kort briefing før et skiftehold. Pointen er, at kommunikation ikke kun kan foregå ét sted, når organisationen fungerer på mange forskellige måder.
Derfor arbejder han målrettet på at skabe et globalt netværk af kolleger, som – uden at have kommunikation formelt defineret i deres titel – reelt spiller en stor rolle i den lokale kommunikation.
“Der sidder folk derude, der som en del af deres arbejde laver virkelig god kommunikation. Dem skal vi have fat i. Kommunikation er ikke en beskyttet titel,” som han siger.
AI som accelerator – men ikke som forfatter
AI fylder naturligt i Ambus tilgang til kommunikation. Lars fremhæver, hvordan teknologien allerede har effektiviseret opgaver, som tidligere tog lang tid. Transskriptioner, research, strukturering af viden – alt det går hurtigere nu.
Men han sætter en klar grænse for, hvad AI kan og bør bruges til.
“Man kan altid se, når en tekst er skrevet af AI. Den mangler hjertet,” siger han.
For ham er AI et redskab, ikke en erstatning for menneskelig dømmekraft og fortællekraft. Der er stor forskel på at skrive en faktatekst og at formidle en medarbejderhistorie, der skal engagere.
Lederne som strategiens oversættere
Da Ambu for nyligt rullede en ny strategi ud, brugte Lars og hans team store kræfter på at klæde lederne godt på. Han beskriver en nærmest ’IKEA‑agtig manual’ af budskaber, forklaringer, eksempler og Q&A – en grundigt gennemarbejdet guide, som skulle engagere og hjælpe lederne med at oversætte strategien.
“Når lederne for alvor har hånden på kogepladen, så lytter de.”
Og lederne er lige så forskellige hos Ambu som alle andre steder:
“Nogle af dem, der har været ledere længst, kan være dem, der har mest brug for hjælp – mens nogle nye ledere er mere åbne.”
Mod, mennesker og mening
Afslutningsvis deler Lars en væsentlig pointe: Man skal ikke nødvendigvis bruge al sin tid på at være perfekt og gennemteste det hele på forhånd.
“Nogle gange er det okay bare at sætte noget nyt i gang, se, hvor det lander, og så justere, hvis vi ikke har ramt skiven helt korrekt første gang. Det er tit her, det sjove sker, og sådan må det også godt være at gå på arbejde.”
Efter samtalen med Lars står én ting klart:
Intern kommunikation går ind i en ny æra. Ikke drevet af teknologi alene – men af en ny og øget forventning om enkelhed, tilgængelighed, lokal relevans og menneskelighed.
AI, agent‑søgning og digitale arbejdspladser ændrer radikalt måden, medarbejdere opsøger information på. Men behovet for mening, klarhed og tryghed er det samme som altid. Og måske er det netop her, interne kommunikatører gør deres vigtigste arbejde:
At skære støj fra.
At skabe mening.
Og at finde hjertet i en verden fyldt med algoritmer.
Norlys x Interne Indsigter
Norlys: Når forandring bliver normalen
Interne Indsigter med Charlotte Mygind, Senior Communications Advisor, Norlys
Af Kasper Beck Steensen og Thomas Schmidt Jørgensen
Intern kommunikation flytter sig ekstremt hurtigt lige nu. Nye platforme, nye formater, nye forventninger. Midt i hverdagen kan det være fristende bare at gøre, som man plejer – eller gentage de klassiske fejl, som andre allerede har betalt for med lav læsning, trætte medarbejdere eller budskaber, der drukner. Men skulle vi ikke lade være med det?
Vi har sat os for at undersøge, hvad der reelt foregår i intern kommunikation i danske organisationer – uden filter. Vi taler med kommunikationsfolk på tværs af brancher og samler deres ærlige erfaringer, største hovedpiner og de greb, der virker i praksis.
I denne artikel møder du Charlotte Mygind, Senior Communications Advisor i Norlys, som mildest talt har stået midt i orkanens øje. Hendes fortælling er ikke bare et indblik i intern kommunikation under massivt pres – den er også et spejl på nogle af de vigtigste tendenser i 2026: behovet for brutal klarhed, lederkommunikationens voksende betydning og kulturens afgørende rolle i sammenbragte organisationer.
Alt blev ændret – flere gange
De seneste år i Norlys har været alt andet end stabile. Et milliardopkøb af Telia. Flere udskiftninger i ledelsen på et år. Strategier, der blev lanceret – og overhalet af virkeligheden – før de nåede at fæstne sig. Samtidig kæmpede organisationen med svære systemmigreringer, som gik hårdt ud over kundeoplevelsen - og også en fyringsrunde i kølvandet på sammenlægning af Telia og Norlys.
Tilbage stod medarbejderne med det, der uundgåeligt følger med: usikkerhed, forandringsmæthed og et stigende behov for retning og troværdighed.
Og midt i det hele stod Charlotte Mygind.
Da hun blev ansat i Telia – kort før opkøbet – forventede hun turbulens. Men slet ikke i den her skala:
“Det sidste knap halvandet år har været det mest intense, jeg har oplevet i min karriere. Ny strategi. Nye slides. Nyt lederteam. Ny retning. Og før det nåede at sætte sig, kom der noget nyt. Det er forandringskommunikation på speed,” fortæller hun, og griner tørt.
”Tillid kræver, at fundamentet er stabilt, og retningen er klar og kontinuerlig.”
Charlottes erfaring rammer ind i en grundlæggende sandhed om intern kommunikation: Når tempoet stiger, bliver stabilitet ikke mindre vigtig – den bliver altafgørende.
Da kommunikation blev kriseledelse
Efter måneder præget af strategiskift, afskedigelser, kritisk presse og kundemæssige udfordringer ændrede Charlottes opgave karakter.
Selvom der fortsat var konkrete initiativer, som skulle handles på og eksekveres, så handlede det i stigende grad også om et stærkt fokus på at skabe ro i organisationen.
“Vi kunne mærke det tydeligt: Der var forandrings-fatigue. Folk var simpelthen mættede. Endnu en præsentation, endnu en ny retning – det prellede af. Energien var lav flere steder, og tålmodigheden endnu lavere.”
I den situation bliver kommunikation mindre ceremoniel – og mere taktisk.
Et konkret greb var at lade budskaber komme fra ledere længere nede i organisationen frem for altid fra CEO’en. Ikke for at pakke noget ind. Men for at sænke pulsen.
“Hver gang noget kom direkte fra topledelsen, gik alarmklokkerne i gang. Så vi begyndte bevidst at variere afsenderen. Det skabte en anden form for nærhed. Mindre dramatik. Mere hverdag.”
Pointen er klar: Når organisationen er urolig, er kommunikationens vigtigste opgave ikke at imponere – men at stabilisere.
Den nærmeste leder vinder
Midt i stormen viste en intern tilfredshedsmåling et markant paradoks: Nærmeste leder scorede langt højere end topledelsen.
“Topledelsen scorede lavt, og det tror jeg ærligt talt hænger sammen med svingdørsfornemmelsen. Tillid kræver tid. Og den tid fik de simpelthen ikke. Den nærmeste leder derimod er konkret. Synlig. Menneskelig. Det er dér, strategien bliver oversat til virkelighed.”
Det understreger en central tendens: Lederkommunikation er ikke en kanal blandt mange. Den er selve transmissionsleddet. Hvis den svigter, falder strategien til jorden.
“Du kan lave nok så flotte slides centralt. Hvis ikke mellemlederne kan stå på mål for det og gøre det meningsfuldt i hverdagen, så dør det.”
Kultur: Den langsomme bombe
Når to organisationer smeltes sammen, kolliderer kulturerne. Og kultur integreres ikke via PowerPoint.
Charlotte peger på kultursporet som en af de største udfordringer – og en, der kom for sent i gang.
“Kulturarbejdet kom haltende efter. Og det var uheldigt. For kultur forsvinder ikke, bare fordi man beslutter en ny strategi.”
Forskellene viste sig i det små. For eksempel i mødekulturen.
Nogle var vant til at afvise møder uden agenda eller rolle. Andre kom fra en kultur med lange møder, mange deltagere og fleksible starttidspunkter.
Små forskelle? Måske. Men i praksis skabte de friktion.
“Det lyder banalt. Men når hverdagen ikke spiller, så bliver integrationen tung. Kultur er det, der sker mellem linjerne.”
Som modtræk indførte Norlys mødefri tid, fælles mødeprincipper og korte commitment-videoer fra ledergruppen.
Lavpraktisk. Men strategisk. Og effektivt.
“Fælles adfærd skaber fælles kultur. Ikke omvendt.”
Et energiboost i modvind: Norlys Starlings
Midt i et hårdt år tog Charlotte initiativ til “Norlys Starlings” – en kvartalsmæssig medarbejderpris for teams, der konkret levede strategien.
Et simpelt greb. Men timingen var afgørende.
“Når energien er lav, skal man ikke lancere endnu et stort program. Man skal gøre noget enkelt, synligt og positivt. Low effort kan betyde enormt meget i en presset organisation.”
Effekten kom hurtigt. Nomineringerne begyndte at bruge strategiens sprog. Ledere tog cases med i teammøder. Fortællingen om Norlys fik nye nuancer.
“Pludselig havde vi konkrete eksempler på den adfærd, vi gerne ville se mere af. Ikke bare ambitioner – men mennesker af kød og blod.”
Småt. Men virkningsfuldt.
Tre hårde læringer
Når Charlotte ser tilbage, står tre erkendelser knivskarpt.
1. Drop det luftige
“Der er nul tolerance over for fluffy formuleringer i en krisetid. Hvis du ikke kan sige det klart og konkret, så lad være. Folk har ikke kapacitet til mere corporate-sprog.”
2. Brug energien rigtigt
“Der er forskel på konstruktive kritikere og rene surstråler. De første gør dig klogere. De sidste dræner dig. Man skal være benhård i, hvor man lægger sin energi.”
3. Stabilitet slår tempo
“Efter flere udskiftninger i ledelsen på ét år blev det tydeligt: Kontinuitet er ikke kedeligt. Det er en forudsætning for tillid. Jeg ville hellere have én midlertidig løsning og så skabe ro ved at udvise åbenhed, ærlighed og transparens undervejs i forandringsprocessen.”
Ro er ikke fravær af forandring. Det er forudsætningen for, at forandring kan fungere.
Intern kommunikation i 2026: Tættere på virkeligheden
Charlotte ser en tydelig bevægelse væk fra intranettet som centrum. Ikke fordi det forsvinder. Men fordi opmærksomheden er flyttet.
“Folk lever på mobilen. Hvis vi vil trænge igennem, skal vi være dér. Kortere. Hurtigere. Mere direkte.”
Perfektion er ikke længere målet.
“Medarbejderne efterspørger ikke det perfekte budskab. De vil have noget, der føles ægte. Noget, der er relevant for deres hverdag – ikke en poleret kampagne.”
Autenticitet er blevet det nye professionelle.
Tempo, tilgængelighed og menneskelig tone er ikke stilvalg. Det er overlevelsesvilkår.
Det handler om mennesker
Charlottes historie viser, at intern kommunikation i 2026 ikke primært handler om platforme eller formater. Den handler om mennesker.
Kommunikatører er blevet forandringsnavigatorer, kulturbærere og strategiske rådgivere. De skaber retning, når alt flytter sig. Ro, når tempoet stiger. Og troværdighed, når tilliden er under pres.
Og i sidste ende er det stadig det samme, der afgør det: Det er mennesker, der rykker det.