Interne Indsigter
Kasper Beck Steensen og jeg har skrevet den første artikel i vores nye artikelserie, Interne Indsigter, her på kanalen. Kasper er min samarbejdspartner, når det gælder intern kommunikation, og vi er, trods mange år i gamet, stadig utroligt nysgerrige på, hvad der sker bag kulisserne i den interne kommunikation ude i virksomhederne. Noget omverdenen sjældent får et indblik i.
Derfor har vi lavet en række interviews med kommunikationsfolk i en række store danske virksomheder.
Læs med her:
Novonesis x Interne Indsigter: Fra fusion til fremdrift
Norlys x Interne Indsigter: Når forandringer bliver normalen
LEO Pharma x Interne Indsigter: Stop med trends. Start med ledelse
Lundbeck x Interne Indsigter (på vej)
Grundfos x Interne Indsigter (på vej)
AMBU x Interne Indsigter (på vej)
Andel x Interne Indsigter
Andel: Ærlig intern kommunikation er nøglen i vores store fusion og transformation
Interne Indsigter med Jakob Barskov Hansen, Afdelingsleder for Intern Kommunikation & Rådgivning i Andel.
Af Kasper Beck Steensen & Thomas Schmidt Jørgensen
Hvordan kommunikerer man, når man står midt i en af de mest komplekse fusioner i dansk erhvervsliv – og endnu ikke kender svarene på de spørgsmål, medarbejderne brænder mest for at stille? Ifølge Jakob Barskov Hansen, Afdelingsleder for Intern Kommunikation & Rådgivning i Andel, kræver det både mod, transparens og en vilje til at gentænke sit kommunikationshåndværk. Det kræver nemlig noget at turde sige ‘det ved vi ikke endnu’.
Og efter en times samtale med ham står én ting klart: Der er i disse år en tydelig bevægelse i retning af mere modige, ærlige og processuelle greb i intern kommunikation.
Transformationen, der kræver ny mentalitet
Hos Andel fylder et tema mere end alt andet lige nu: et massivt transformationsarbejde, der skal ruste koncernen til en ny, ambitiøs strategi. Og Jakob Barskov Hansen lægger ikke skjul på, at det mentale skifte er mindst lige så betydningsfuldt som de økonomiske målsætninger:
“Det er et transformationsprogram i mere end én forstand. Vi skal træne en ny muskel – evnen til at tænke større og udnytte vores størrelse, når vi eksekverer,” siger han.
For kommunikationsopgaven betyder det, at de klassiske økonomiske rationaler ikke er nok.
“Der er nogen, for hvem økonomi er det fedeste i verden. Men for størstedelen af vores kollegaer er det altså ikke særligt motiverende i sig selv,” siger Jakob.
Opgaven er derfor at bygge en kernefortælling, der taler til begge hjernehalvdele – til fornuften såvel som følelserne.
”Kernefortællingen er designet til at være brugbar i hverdagen. Vi oversætter ambition og målbillede til adfærd og daglig praksis: ‘I din hverdag bringer du os tættere på målet ved at gøre mere af X, Y og Z’”, siger Jakob og fortsætter:
“Vi skal skabe stolthed, begejstring og klarhed. Når medarbejderne hører navnet på transformationsprogrammet, skal de tænke: ‘Det der vil jeg være med til.’”
En fusion uden facitliste
Samtidig står Andel midt i at samle tre meget forskellige selskaber – Andel Energi, Clever og Watts – i én ny kommerciel enhed. Det gør kommunikationen både mere følsom og mere kompleks. Her er en del beslutninger ikke truffet endnu, bl.a. hvad barnet skal hedde:
“Det kræver noget helt særligt at kunne stå i en proces, hvor vi ikke har alle svarene. Og at rumme og anerkende de frustrationer, det giver,” fortæller Jakob.
Her bliver intern kommunikation en balancekunst mellem proces, psykologisk tryghed og fremdrift. Jakob beskriver det sådan:
“Vi skal være loyale mod den plan, der ligger, og samtidig skal vi være dem, der er lidt irriterende og udfordrer den, når vi kan mærke, at medarbejderne mangler klarhed.”
Podcasten som åbent værksted
Et af de mest innovative greb i processen er en podcastserie, som Andel har valgt at udgive eksternt – selvom målgruppen er intern. Det er usædvanligt. Og bevidst. Begrundelsen er lavpraktisk: fjern al friktion for lytteren. Ved at lægge episoderne åbent og frit tilgængelige, kan medarbejdere lytte hvor og når som helst.
Podcasten er et åbent værksted: Her kan kolleger og fagfolk forklare mellemregninger og nuancer, der ikke egner sig til intranetartikler.
“Det skal kunne holde til at blive læst op på Rådhuspladsen,” siger Jakob om rationalet. “Og så giver podcasten nuancer, vi aldrig kunne skrive ned, uden at folk faldt i søvn.”
De fire første episoder har rundet over 1.600 afspilninger, som bekræfter, at formatet virker.
Når tre kulturer mødes – kan det lade sig gøre?
På spørgsmålet om, hvorvidt tre forskellige kulturer, som Clever, Watts og Andel Energi repræsenterer, kan mødes, svarer Jakob med et smil og uden tøven:
“Det skal det. Det er en på forhånd besluttet succes.”
Men han er samtidig ærlig om udfordringerne: Hos Clever har man arbejdet progressivt med medledelse i fem år. Hos Andel Energi er strukturen klassisk hierarkisk. Og endelig har Watts en startup-lignende kultur med 50–60 medarbejdere, hvor alle kender hinanden. Der er nærmest tale om tre forskellige ’organisationsreligioner’.
“Når man vælger en arbejdsplads med en bestemt måde at organisere sig på, betyder det noget,” siger Jakob. ”Det er et aktivt valg, og man bekender sig ofte til den måde at drive virksomhed på. Her har vi tre meget forskellige, som skal spille sammen.”
Fra Koncernkommunikations side kan man derfor ikke bare gå med ’one size fits all’. Mens Jakob og hans team fra koncernniveauet koordinerer retning og rammer, må de også acceptere et vist kontroltab. Lokale kommunikatører vurderer selv kanalvalg og timing, og budskaber tilpasses, så de giver mening lokalt.
Netop derfor bliver nærhed vigtig:
“Man skal begynde at betragte sig selv som ansat i det nye selskab – ikke hvor man kommer fra. Det kræver, at vi ses ved kaffemaskinen, til sommerfesten og ude på lokationerne.”
En ny rolle til intern kommunikation
Når Jakob løfter blikket fra sin egen arbejdsplads’ udfordringer og fokus, ser han en klar trend i branchen:
“Intern kommunikation rykker tættere på topledelsen og bliver i højere grad ledelsesrådgivning.”
Men det er ikke uden ansvar.
“Hvis du ikke forstår forretningen, bliver du ikke inviteret med ind, hvor beslutningerne træffes. Så kommer du først på banen, når alt er besluttet. Du skal lære din forretning at kende – kunne forstå strømninger og se sammenhænge. Det er adgangsbilletten i min optik.”
Radikal ærlighed som disciplin
Noget af det mest befriende i samtalen er Jakobs forhold til transparens i kommunikationen. Han fortæller om en kollega, der engang sagde:
“Hvis jeg skal finde ud af, hvordan det egentlig står til i organisationen, så skal jeg ikke læse intranettet. Så skal jeg snakke med folk på gulvet.”
Det blev et wake-up call. Hvis vi sugar-coater kommunikationen, stopper folk med at lytte.
“Vi skal turde tale åbent om tingene – også når noget er svært. Der er ingen grund til at sminke noget, medarbejderne allerede ved.”
Derfor arbejder Jakob og hans team bevidst med at kommunikere hyppigt, selv når der ikke er meget nyt at fortælle, fordi stilhed ofte skaber mere usikkerhed end gentagelser. Samtidig lægger de vægt på at anerkende de frustrationer, som uvægerligt opstår i en forandringsproces – hellere være ærlige end polerede.
Og endelig sørger de for hele tiden at skabe klarhed over, hvad man faktisk ved på nuværende tidspunkt, og hvad der stadig er under afklaring, så medarbejderne har et tydeligt billede af processen, og hvad der kommer til at ske i næste skridt.
Fra intranettet til ledelsesgangen
Ifølge Jakob er intern kommunikation fortsat på vej til at blive mere og mere strategisk – fra intranettet til ledelsesgangen.
“Intern kommunikation er rykket fra at være lig med, hvad der stod på intranettet, til heldigvis at være langt bredere. I mine øjne er faget endelig ved at få den rolle, det fortjener,” siger Jakob og fortsætter:
“Det er fedt at komme tættere på ledelsen, men der følger også et ansvar med: Vi skal være bevidste om, hvorfor vi sidder i rummet. Vores opgave er både at lytte, rådgive og udfordre – ikke nødvendigvis selve beslutningerne, men måden vi deler dem med vores kollegaer og omverden. For i sidste ende er vores målgruppe medarbejderne – og vi er deres repræsentanter ved bordet.”
Intern kommunikation er ifølge Jakob på vej væk fra det pæne, perfekte og polerede og hen imod et mere troværdigt, samtalebaseret og menneskeligt udtryk. Måske er det netop i dén retning, intern kommunikation skal bevæge sig her i 2026: modet til at sige:
”Vi ved ikke alt endnu – men vi bygger det sammen.”
LEO Pharma x Interne Indsigter
Leo Pharma: Stop med trends. Start med ledelse
Interne Indsigter med Anders Monrad Rendtorff, Senior Vice President, Global Communications, LEO Pharma
Af Thomas Schmidt Jørgensen & Kasper Beck Steensen
Stop med at jagte trends. Start med at skabe impact. Ifølge Anders Monrad Rendtorff er intern kommunikation stadig fanget i lav prestige og for meget fokus på formater frem for forretning. I LEO Pharma arbejder han med transformation, IPO-parathed og lederkommunikation – og hans budskab er klart: Uden retning og tillid får du ikke følgeskab. Og uden følgeskab får du ikke performance.
Anders Monrad Rendtorff har set det meste som kommunikationsansvarlig hos bl.a. Telia, Coloplast og Vestas. Og nu hos LEO Pharma. Som Senior Vice President for Global Communications står han midt i en transformation, hvor kommunikation ikke er staffage – men et styringsredskab.
Han har oplevet kommunikationsfagets bølger skylle ind: nye platforme, nye buzzwords, nye formater. Og han er ikke imponeret.
”Der er en uhyggelig mængde af tendenser. AI, nye kanaler, nye formater. Men det hjælper ikke den kommunikatør, der stadig sidder henne i et hjørne og kun bliver inviteret ind, når det brænder på. Det er støj, hvis du ikke samtidig har ledelsens tillid og et klart forretningsproblem at løse,” siger han.
For Anders er intern kommunikation stadig en undervurderet disciplin – også af faget selv.
Intern kommunikation: lav prestige – høj betydning
Når Anders siger, at intern kommunikation er undervurderet, handler det ikke om faglig selvmedlidenhed. Det handler om indflydelse, historie og status.
”Hvis man kigger historisk på kommunikationsfaget, så voksede det moderne felt ud af PR og presse. Det var massekommunikation. Det var propaganda. Det var medier. Det var dér, man kunne se sit arbejde i avisen dagen efter. Det gav synlighed – og prestige.”
Det satte sig i hierarkiet.
”De kommunikationsfolk, der sad tæt på pressen, sad tæt på direktøren og håndterede kriser, penge og politik. Intern kommunikation blev i mange organisationer reduceret til informationsproduktion – personaleblade, artikler og lidt stemningspleje. Det var vigtigt, men det var ikke dér, indflydelsen lå,” husker han.
Han formulerer det med tør præcision:
”Ekstern kommunikation var rock’n’roll. Intern kommunikation måske mere velmenende dansk-top.”
Forestillingen lever stadig mange steder – selvom virkeligheden har ændret sig.
”Der er ikke en eneste virksomhed i dag, der ikke er i en form for transformation. Og transformation foregår ikke i pressen. Den foregår i organisationen.”
Paradokset er tydeligt: Det område, der afgør, om strategi bliver til performance, har ofte lavere prestige end det område, der håndterer synlighed.
”Det er stadig nemmere at få opmærksomhed og ressourcer til en medieindsats end til systematisk arbejde med lederkommunikation. Men det er jo internt, at følgeskab skabes. Uden følgeskab får du ikke resultater.”
Anders peger også på, at faget selv bærer en del af ansvaret.
”Mange kommunikatører søger mod det eksterne. Det er synligt. Det er målbart. Det giver kredit. Intern kommunikation er mere relationel, mere langsigtet og mindre glamourøs. Men det betyder ikke, at det er mindre strategisk – tværtimod.”
For ham er intern kommunikation ikke en supportfunktion. Det er en ledelsesdisciplin.
”Hvis du kun producerer indhold og artikler, så skaber du ikke afgørende fremdrift. Hvis du hjælper ledelsen med at skabe retning og følgeskab, får du impact. Det er meget få nye tendenser, der kan slå ledelse og impact.”
Kommunikation er ikke pynt – det er en løsning
For Anders starter al kommunikation ét sted: i forretningen.
”Jeg kommer ikke med kommunikation for kommunikationens skyld. Jeg kommer med kommunikation som en løsning på et forretningsmæssigt problem. Hvis jeg ikke kan koble det, jeg laver, til strategi eller performance, så risikerer vi på sigt at miste både tillid, retning og medarbejdernes motivation.”
Det kræver forståelse for situationen. Som Anders udtrykker det:
”Der findes ikke en one size fits all. Er virksomheden i krise? I turnaround? I vækst? I transformation? Det er den forretningsmæssige situation, der afgør din tilgang, ikke hvad der trender.”
LEO Pharma: Transformation og høj puls
I LEO Pharma er transformation ikke et slide. Det er virkelighed.
Virksomheden har bevæget sig fra finansiel modvind til et markant stærkere udgangspunkt – med en potentiel børsnotering som milepæl.
For Anders Rendtorff kan intern kommunikation koges ned til to ting:
Hjælp medarbejderne med at forstå retningen. Skab tillid til ledelsen.
”Uden tillid får du ikke følgeskab. Og uden retning får du ikke tempo.”
Derfor har LEO Pharma en konsekvent kadence.
”Vi har månedlige town halls i stedet for de typiske fire. Vi laver det til hele organisationen – streamer live – og der er faktisk rigtigt mange, der tjekker ind. Vi tror på, at det bidrager til performance. Det skaber en puls. Og jeg er overbevist om, at vi derigennem kan skabe stolthed over forretningen for alle medarbejdere. Vi oversætter ledelses-lingo, så alle bedre kan forstå, hvor vi skal hen – og hvordan det går”, siger Anders og fortsætter:
”Det korte fokus hjælper det lange perspektiv. Men hvis du kun har det lange perspektiv, så kan det hurtigt blive til fluff.”
Den samme tilgang bruger Anders i afdelingens øvrige arbejde med kommunikation.
”I dag er et år lang tid, og jeg siger tit, at beta is better. Det er bedre at udkomme og justere, end at vente på det perfekte. Vi er nødt til at vise noget, der virker.”
To råd – og en advarsel
Anders Rendtorff runder af med to velmenende råd til sine kommunikationskolleger samt en kraftig advarsel:
”Forstå forretningen. Det er dér, du får dit impact.”
”Der kommer ikke nogen og fortæller dig, hvad du skal gøre. Så sid ikke på hænderne. Tag initiativ. Der opstår løbende masser af muligheder, hvor kommunikation kan gøre en forskel. Mit enkle råd er: engager dig i de muligheder – ja, også selvom der ikke er en tydelig opskrift eller klare rammer. Det er jo netop der, hvor kommunikationsrådgiveren kan gøre en forskel.”
Og til sidst:
”Stop med at jagte trends. Start med at skabe impact.”
Norlys x Interne Indsigter
Norlys: Når forandring bliver normalen
Interne Indsigter med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor, Novonesis
Af Kasper Beck Steensen og Thomas Schmidt Jørgensen
Fusionen mellem Novozymes og Chr. Hansen er en af de største danske virksomhedssammenlægninger i nyere tid. Men i dag handler den interne kommunikation i Novonesis ikke længere i så høj grad om at få to organisationer til at hænge sammen – den handler om at få én organisation til at rykke fremad. For hvordan flytter man medarbejderne fra “becoming one” til eksekvering? Hvordan mærker man, om organisationen er klar?
Vi har talt med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor i Novonesis, om skiftet fra integrationsfortælling til strategisk retning – og om hvorfor transparens stadig er 80% af arbejdet.
Fra integrationsfortælling til strategisk eksekvering
Når to globale biotech-giganter smelter sammen, er der nok at kommunikere om: kultur, systemer, ledelseslag, roller, processer og identitet. De seneste to år har fortællingen derfor handlet om at vise rationalet bag sammenlægningen og konkretisere den nye virksomheds fundament.
Men i 2026 er Novonesis på vej ind i en ny fase. Og ifølge Morten Holst Holmgård er det nu, kommunikationen for alvor skal skifte gear.
“Vi skal flytte balancen fra det mere bagudrettede, operationelle til at være mere fremadrettet. Vi lancerede en strategi i efteråret, og nu er det den, der er kernen i fortællingen.”
Det betyder, at de beslutninger og aktiviteter, der præger hverdagen, ikke længere skal forklares gennem fusionens logik – men gennem strategien.
“De ting, der sker i virksomheden skal i langt højere grad forankres i strategien, frem for at forankres i et narrativ af ‘Becoming One’.”
Udfordringen: Medarbejderne står et andet sted end ledelsen
Det strategiske skifte lyder enkelt på papiret. Men i praksis er det svært – især fordi organisationen ikke bevæger sig fremad i samme tempo.
Morten beskriver en klassisk udfordring i store transformationer: at ledelsen og medarbejderne ikke altid befinder sig det samme sted på forandringskurven
“En udfordring i hele den proces har været, at ledelsen af gode grunde hele tiden har været et skridt foran medarbejderne. Vi har hele tiden skullet trække lidt tilbage og anerkende, at der stadigvæk er ting, der skal falde på plads.”
Det handler ikke om, at ledelsen tager fejl. Men om timing.
“Ledelsen skulle selvfølgelig tale ind til det positive i både nuet og fremtiden, men samtidig være varsomme med at signalere: ‘Hold da op, hvor det kører derudad’ – hvis der måske stadig var nogle ledelseslag, der ikke var sat endnu.”
For når medarbejdere endnu ikke ved, hvordan deres job og struktur ender, er det svært at engagere sig i en ny strategisk fortælling.
Hvornår ved man, at organisationen er klar?
Noget af det mest interessante i Mortens tilgang er, hvordan Novonesis måler parathed. Ikke gennem mavefornemmelse – men gennem data og adfærd.
Han peger på ét meget konkret barometer: medarbejdernes spørgsmål.
“Vi kan jo tage temperaturen på det ved at se, hvilke spørgsmål der kommer på vores live sessions.”
Novonesis har holdt en lang række globale live-sessioner med åbent Q&A-spor. Og spørgsmålene har ændret karakter.
“Spørgsmålene er gået fra at være meget konkrete: ‘Hvornår ved vi mere om ledelsesniveau 3?’ og ‘Hvad gør vi med det system?’ til nu mere at være klassiske spørgsmål om omverdenen og strategien: ‘Hvordan er vi påvirket af tariffer?’ ‘Ser I synergier her?’ ‘Kan vi få mere ud af det her område?’”
Med andre ord: spørgsmålene er flyttet fra usikkerhed og drift til strategi og fremtid. Og det matcher også de kvantitative målinger.
“Vores kolleger i HR laver jævnligt målinger på medarbejdernes engagement, og der ser vi en opadgående kurve med stadig stigende tillid til strategien og ledelsen.
Transparens er stadig 80% af arbejdet
Når man taler om interne kommunikationstrends, ender samtalen ofte i kanaler, videoformater, AI-værktøjer og contentpakker. Men Morten vender konsekvent tilbage til ét ord: transparens.
“Jeg tror, det er kernen i god kommunikation ved forandringer: transparens. At ledelsen stiller sig op relativt hyppigt og giver den der fortælling – hvor er det vi kommer fra, og hvor skal vi hen – og så er lydhøre over for spørgsmål. Det tror jeg simpelthen er 80 procent.”
Alt det andet – videoer, formater, lækre produktioner – er ifølge Morten sekundært.
“Så kan du lave nogle gode produktioner og formater, men the medium is the message. Altså: står de der? Hvad signalerer ledelsen? ”
Danske medarbejdere stiller de kritiske spørgsmål
En sjov (og ret genkendelig) observation fra Morten handler om kultur. Når Novonesis åbner for spørgsmål i globale sessioner, er det ofte de danske medarbejdere, der stiller de kritiske spørgsmål – med navn.
“De kritiske spørgsmål kommer nok typisk fra de danske medarbejdere. Og de mere positive kommer måske typisk fra kolleger i de øvrige regioner.”
Det stiller krav til lederne. For det er ikke nok at kunne levere en velforberedt præsentation – de skal kunne stå i uforudsigeligheden.
Lederkommunikation: træning uden kontrol
Når ledere skal stå live foran tusindvis af medarbejdere, kan det være fristende at styre kommunikationen stramt.
Men hos Novonesis handler forberedelsen mere om at forudse, hvad der ulmer – end om at skrive færdige manuskripter.
“Vi laver altid en lille intern Q&A: hvad er oppe i tiden, og hvad hører vi på vandrørene?
Spørgsmålene bliver ikke censureret – men der er en slusefunktion for at sikre, at alt ikke ryger direkte ud til tusindvis af mennesker uden kontekst.
“Det er mere, hvis der er et eller andet helt off, eller spørgsmålene har meget smal relevans for den samlede medarbejderstab. Vi sidder ikke og redigerer, og vi tager typisk spørgsmålene efter, hvad der har fået flest ’likes’ af andre medarbejdere. På den måde sikrer vi også, at vi dækker det, der umiddelbart rør medarbejderne mest.”
Det nære: hvad skal barnet hedde?
Gennem processen skabte strategi, synergier, regulatoriske godkendelser og reorganisering naturligvis storfølelsesmæssig energi i processen, men ifølge Morten var det også noget helt andet.
“Navngivningen og brandingen af virksomheden har fyldt rigtig meget for folk. Der var en del hype tre uger inden den formelle godkendelse, hvor vi breakede det nye navn.”
Hvorfor? Fordi det er tæt på identiteten.
“Det er jo nok et spørgsmål om: hvad er tæt på mig? Hvad siger jeg, når jeg sidder ude ved et middagsselskab og skal fortælle, hvor jeg arbejder?”
Selv medarbejderne begyndte at opfinde deres egne betegnelser.
“Der opstod også en nedefra-og-op diskussion – skulle vi så hedde ‘Nessies’ eller hvad?”
Pointen er stærk – og universel: Strategi er rationel. Identitet er emotionel. Og intern kommunikation skal kunne rumme begge.
Intern og ekstern kommunikation smelter sammen
Morten sidder i en samlet kommunikationsfunktion med intern, ekstern, branding og public affairs. Og han oplever, at grænserne bliver mere flydende.
Især i en tid, hvor geopolitik kan skabe uro, og medarbejdere forventer tydelighed.
“Når der er ustabilitet i det storpolitiske verdensbillede, så tror jeg, medarbejderne i højere grad kigger på ledelsen igen. Hvordan er vi påvirkede? Har vi en forretningsmodel, der kan stå imod? Og hos os taler vi meget om modstandsdygtighed. Resilience.”
Samtidig arbejder de mere proaktivt med topledelsen som talspersoner på strategiske dagsordener.
“Vi har teamet op med vores kolleger i de eksterne teams for at sætte en mere proaktiv dagsorden. Vi foreslår ledelsen at være talspersoner på strategiske temaer. Den eksterne kommunikation er jo også intern. Det er et naturligt næste skridt i vores rådgivning, der går fra at navigere mod ’Becoming one’ til at promovere en ny æra for biologiske løsninger.’”
Frem mod 2026: “Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation”
Da vi spørger Morten, hvad han ser frem til, er han meget klar.
“Jeg glæder mig til at flytte lidt mere ud af sammenlægningshistorien og mere over i almindelig stærk kommunikation i forhold til en strategi. Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation og hjælpe ledelsen med at fastholde den transparens overfor medarbejderne, som vi har fået opbygget de seneste to år.”
Fra fusion til fremdrift
Når man lytter til Morten Holst Holmgård, bliver én ting tydelig: Intern kommunikation lykkes ikke ved at presse organisationen hurtigere frem – men ved at ramme dét sted, hvor medarbejderne faktisk er.
I Novonesis har skiftet fra “becoming one” til “let’s execute” ikke været et pludseligt gearskifte, men en glidende bevægelse, hvor medarbejdernes spørgsmål fungerer som et af de mest ærlige barometre på parathed.
Og måske er det netop her, intern kommunikation har sin vigtigste opgave i 2026: At turde holde rummet åbent lidt længere, end ledelsen selv har behov for – samtidig med at fortællingen forankres benhårdt i strategi, forretning og virkelighed.
For når kommunikationen bliver relevant dér, hvor arbejdet udføres, følger både tillid, engagement og fremdrift ofte med.
Norlys x Interne Indsigter
Norlys: Når forandring bliver normalen
Interne Indsigter med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor, Novonesis
Af Kasper Beck Steensen og Thomas Schmidt Jørgensen
Fusionen mellem Novozymes og Chr. Hansen er en af de største danske virksomhedssammenlægninger i nyere tid. Men i dag handler den interne kommunikation i Novonesis ikke længere i så høj grad om at få to organisationer til at hænge sammen – den handler om at få én organisation til at rykke fremad. For hvordan flytter man medarbejderne fra “becoming one” til eksekvering? Hvordan mærker man, om organisationen er klar?
Vi har talt med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor i Novonesis, om skiftet fra integrationsfortælling til strategisk retning – og om hvorfor transparens stadig er 80% af arbejdet.
Fra integrationsfortælling til strategisk eksekvering
Når to globale biotech-giganter smelter sammen, er der nok at kommunikere om: kultur, systemer, ledelseslag, roller, processer og identitet. De seneste to år har fortællingen derfor handlet om at vise rationalet bag sammenlægningen og konkretisere den nye virksomheds fundament.
Men i 2026 er Novonesis på vej ind i en ny fase. Og ifølge Morten Holst Holmgård er det nu, kommunikationen for alvor skal skifte gear.
“Vi skal flytte balancen fra det mere bagudrettede, operationelle til at være mere fremadrettet. Vi lancerede en strategi i efteråret, og nu er det den, der er kernen i fortællingen.”
Det betyder, at de beslutninger og aktiviteter, der præger hverdagen, ikke længere skal forklares gennem fusionens logik – men gennem strategien.
“De ting, der sker i virksomheden skal i langt højere grad forankres i strategien, frem for at forankres i et narrativ af ‘Becoming One’.”
Udfordringen: Medarbejderne står et andet sted end ledelsen
Det strategiske skifte lyder enkelt på papiret. Men i praksis er det svært – især fordi organisationen ikke bevæger sig fremad i samme tempo.
Morten beskriver en klassisk udfordring i store transformationer: at ledelsen og medarbejderne ikke altid befinder sig det samme sted på forandringskurven
“En udfordring i hele den proces har været, at ledelsen af gode grunde hele tiden har været et skridt foran medarbejderne. Vi har hele tiden skullet trække lidt tilbage og anerkende, at der stadigvæk er ting, der skal falde på plads.”
Det handler ikke om, at ledelsen tager fejl. Men om timing.
“Ledelsen skulle selvfølgelig tale ind til det positive i både nuet og fremtiden, men samtidig være varsomme med at signalere: ‘Hold da op, hvor det kører derudad’ – hvis der måske stadig var nogle ledelseslag, der ikke var sat endnu.”
For når medarbejdere endnu ikke ved, hvordan deres job og struktur ender, er det svært at engagere sig i en ny strategisk fortælling.
Hvornår ved man, at organisationen er klar?
Noget af det mest interessante i Mortens tilgang er, hvordan Novonesis måler parathed. Ikke gennem mavefornemmelse – men gennem data og adfærd.
Han peger på ét meget konkret barometer: medarbejdernes spørgsmål.
“Vi kan jo tage temperaturen på det ved at se, hvilke spørgsmål der kommer på vores live sessions.”
Novonesis har holdt en lang række globale live-sessioner med åbent Q&A-spor. Og spørgsmålene har ændret karakter.
“Spørgsmålene er gået fra at være meget konkrete: ‘Hvornår ved vi mere om ledelsesniveau 3?’ og ‘Hvad gør vi med det system?’ til nu mere at være klassiske spørgsmål om omverdenen og strategien: ‘Hvordan er vi påvirket af tariffer?’ ‘Ser I synergier her?’ ‘Kan vi få mere ud af det her område?’”
Med andre ord: spørgsmålene er flyttet fra usikkerhed og drift til strategi og fremtid. Og det matcher også de kvantitative målinger.
“Vores kolleger i HR laver jævnligt målinger på medarbejdernes engagement, og der ser vi en opadgående kurve med stadig stigende tillid til strategien og ledelsen.
Transparens er stadig 80% af arbejdet
Når man taler om interne kommunikationstrends, ender samtalen ofte i kanaler, videoformater, AI-værktøjer og contentpakker. Men Morten vender konsekvent tilbage til ét ord: transparens.
“Jeg tror, det er kernen i god kommunikation ved forandringer: transparens. At ledelsen stiller sig op relativt hyppigt og giver den der fortælling – hvor er det vi kommer fra, og hvor skal vi hen – og så er lydhøre over for spørgsmål. Det tror jeg simpelthen er 80 procent.”
Alt det andet – videoer, formater, lækre produktioner – er ifølge Morten sekundært.
“Så kan du lave nogle gode produktioner og formater, men the medium is the message. Altså: står de der? Hvad signalerer ledelsen? ”
Danske medarbejdere stiller de kritiske spørgsmål
En sjov (og ret genkendelig) observation fra Morten handler om kultur. Når Novonesis åbner for spørgsmål i globale sessioner, er det ofte de danske medarbejdere, der stiller de kritiske spørgsmål – med navn.
“De kritiske spørgsmål kommer nok typisk fra de danske medarbejdere. Og de mere positive kommer måske typisk fra kolleger i de øvrige regioner.”
Det stiller krav til lederne. For det er ikke nok at kunne levere en velforberedt præsentation – de skal kunne stå i uforudsigeligheden.
Lederkommunikation: træning uden kontrol
Når ledere skal stå live foran tusindvis af medarbejdere, kan det være fristende at styre kommunikationen stramt.
Men hos Novonesis handler forberedelsen mere om at forudse, hvad der ulmer – end om at skrive færdige manuskripter.
“Vi laver altid en lille intern Q&A: hvad er oppe i tiden, og hvad hører vi på vandrørene?
Spørgsmålene bliver ikke censureret – men der er en slusefunktion for at sikre, at alt ikke ryger direkte ud til tusindvis af mennesker uden kontekst.
“Det er mere, hvis der er et eller andet helt off, eller spørgsmålene har meget smal relevans for den samlede medarbejderstab. Vi sidder ikke og redigerer, og vi tager typisk spørgsmålene efter, hvad der har fået flest ’likes’ af andre medarbejdere. På den måde sikrer vi også, at vi dækker det, der umiddelbart rør medarbejderne mest.”
Det nære: hvad skal barnet hedde?
Gennem processen skabte strategi, synergier, regulatoriske godkendelser og reorganisering naturligvis storfølelsesmæssig energi i processen, men ifølge Morten var det også noget helt andet.
“Navngivningen og brandingen af virksomheden har fyldt rigtig meget for folk. Der var en del hype tre uger inden den formelle godkendelse, hvor vi breakede det nye navn.”
Hvorfor? Fordi det er tæt på identiteten.
“Det er jo nok et spørgsmål om: hvad er tæt på mig? Hvad siger jeg, når jeg sidder ude ved et middagsselskab og skal fortælle, hvor jeg arbejder?”
Selv medarbejderne begyndte at opfinde deres egne betegnelser.
“Der opstod også en nedefra-og-op diskussion – skulle vi så hedde ‘Nessies’ eller hvad?”
Pointen er stærk – og universel: Strategi er rationel. Identitet er emotionel. Og intern kommunikation skal kunne rumme begge.
Intern og ekstern kommunikation smelter sammen
Morten sidder i en samlet kommunikationsfunktion med intern, ekstern, branding og public affairs. Og han oplever, at grænserne bliver mere flydende.
Især i en tid, hvor geopolitik kan skabe uro, og medarbejdere forventer tydelighed.
“Når der er ustabilitet i det storpolitiske verdensbillede, så tror jeg, medarbejderne i højere grad kigger på ledelsen igen. Hvordan er vi påvirkede? Har vi en forretningsmodel, der kan stå imod? Og hos os taler vi meget om modstandsdygtighed. Resilience.”
Samtidig arbejder de mere proaktivt med topledelsen som talspersoner på strategiske dagsordener.
“Vi har teamet op med vores kolleger i de eksterne teams for at sætte en mere proaktiv dagsorden. Vi foreslår ledelsen at være talspersoner på strategiske temaer. Den eksterne kommunikation er jo også intern. Det er et naturligt næste skridt i vores rådgivning, der går fra at navigere mod ’Becoming one’ til at promovere en ny æra for biologiske løsninger.’”
Frem mod 2026: “Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation”
Da vi spørger Morten, hvad han ser frem til, er han meget klar.
“Jeg glæder mig til at flytte lidt mere ud af sammenlægningshistorien og mere over i almindelig stærk kommunikation i forhold til en strategi. Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation og hjælpe ledelsen med at fastholde den transparens overfor medarbejderne, som vi har fået opbygget de seneste to år.”
Fra fusion til fremdrift
Når man lytter til Morten Holst Holmgård, bliver én ting tydelig: Intern kommunikation lykkes ikke ved at presse organisationen hurtigere frem – men ved at ramme dét sted, hvor medarbejderne faktisk er.
I Novonesis har skiftet fra “becoming one” til “let’s execute” ikke været et pludseligt gearskifte, men en glidende bevægelse, hvor medarbejdernes spørgsmål fungerer som et af de mest ærlige barometre på parathed.
Og måske er det netop her, intern kommunikation har sin vigtigste opgave i 2026: At turde holde rummet åbent lidt længere, end ledelsen selv har behov for – samtidig med at fortællingen forankres benhårdt i strategi, forretning og virkelighed.
For når kommunikationen bliver relevant dér, hvor arbejdet udføres, følger både tillid, engagement og fremdrift ofte med.
Norlys x Interne Indsigter
Norlys: Når forandring bliver normalen
Interne Indsigter med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor, Novonesis
Af Kasper Beck Steensen og Thomas Schmidt Jørgensen
Fusionen mellem Novozymes og Chr. Hansen er en af de største danske virksomhedssammenlægninger i nyere tid. Men i dag handler den interne kommunikation i Novonesis ikke længere i så høj grad om at få to organisationer til at hænge sammen – den handler om at få én organisation til at rykke fremad. For hvordan flytter man medarbejderne fra “becoming one” til eksekvering? Hvordan mærker man, om organisationen er klar?
Vi har talt med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor i Novonesis, om skiftet fra integrationsfortælling til strategisk retning – og om hvorfor transparens stadig er 80% af arbejdet.
Fra integrationsfortælling til strategisk eksekvering
Når to globale biotech-giganter smelter sammen, er der nok at kommunikere om: kultur, systemer, ledelseslag, roller, processer og identitet. De seneste to år har fortællingen derfor handlet om at vise rationalet bag sammenlægningen og konkretisere den nye virksomheds fundament.
Men i 2026 er Novonesis på vej ind i en ny fase. Og ifølge Morten Holst Holmgård er det nu, kommunikationen for alvor skal skifte gear.
“Vi skal flytte balancen fra det mere bagudrettede, operationelle til at være mere fremadrettet. Vi lancerede en strategi i efteråret, og nu er det den, der er kernen i fortællingen.”
Det betyder, at de beslutninger og aktiviteter, der præger hverdagen, ikke længere skal forklares gennem fusionens logik – men gennem strategien.
“De ting, der sker i virksomheden skal i langt højere grad forankres i strategien, frem for at forankres i et narrativ af ‘Becoming One’.”
Udfordringen: Medarbejderne står et andet sted end ledelsen
Det strategiske skifte lyder enkelt på papiret. Men i praksis er det svært – især fordi organisationen ikke bevæger sig fremad i samme tempo.
Morten beskriver en klassisk udfordring i store transformationer: at ledelsen og medarbejderne ikke altid befinder sig det samme sted på forandringskurven
“En udfordring i hele den proces har været, at ledelsen af gode grunde hele tiden har været et skridt foran medarbejderne. Vi har hele tiden skullet trække lidt tilbage og anerkende, at der stadigvæk er ting, der skal falde på plads.”
Det handler ikke om, at ledelsen tager fejl. Men om timing.
“Ledelsen skulle selvfølgelig tale ind til det positive i både nuet og fremtiden, men samtidig være varsomme med at signalere: ‘Hold da op, hvor det kører derudad’ – hvis der måske stadig var nogle ledelseslag, der ikke var sat endnu.”
For når medarbejdere endnu ikke ved, hvordan deres job og struktur ender, er det svært at engagere sig i en ny strategisk fortælling.
Hvornår ved man, at organisationen er klar?
Noget af det mest interessante i Mortens tilgang er, hvordan Novonesis måler parathed. Ikke gennem mavefornemmelse – men gennem data og adfærd.
Han peger på ét meget konkret barometer: medarbejdernes spørgsmål.
“Vi kan jo tage temperaturen på det ved at se, hvilke spørgsmål der kommer på vores live sessions.”
Novonesis har holdt en lang række globale live-sessioner med åbent Q&A-spor. Og spørgsmålene har ændret karakter.
“Spørgsmålene er gået fra at være meget konkrete: ‘Hvornår ved vi mere om ledelsesniveau 3?’ og ‘Hvad gør vi med det system?’ til nu mere at være klassiske spørgsmål om omverdenen og strategien: ‘Hvordan er vi påvirket af tariffer?’ ‘Ser I synergier her?’ ‘Kan vi få mere ud af det her område?’”
Med andre ord: spørgsmålene er flyttet fra usikkerhed og drift til strategi og fremtid. Og det matcher også de kvantitative målinger.
“Vores kolleger i HR laver jævnligt målinger på medarbejdernes engagement, og der ser vi en opadgående kurve med stadig stigende tillid til strategien og ledelsen.
Transparens er stadig 80% af arbejdet
Når man taler om interne kommunikationstrends, ender samtalen ofte i kanaler, videoformater, AI-værktøjer og contentpakker. Men Morten vender konsekvent tilbage til ét ord: transparens.
“Jeg tror, det er kernen i god kommunikation ved forandringer: transparens. At ledelsen stiller sig op relativt hyppigt og giver den der fortælling – hvor er det vi kommer fra, og hvor skal vi hen – og så er lydhøre over for spørgsmål. Det tror jeg simpelthen er 80 procent.”
Alt det andet – videoer, formater, lækre produktioner – er ifølge Morten sekundært.
“Så kan du lave nogle gode produktioner og formater, men the medium is the message. Altså: står de der? Hvad signalerer ledelsen? ”
Danske medarbejdere stiller de kritiske spørgsmål
En sjov (og ret genkendelig) observation fra Morten handler om kultur. Når Novonesis åbner for spørgsmål i globale sessioner, er det ofte de danske medarbejdere, der stiller de kritiske spørgsmål – med navn.
“De kritiske spørgsmål kommer nok typisk fra de danske medarbejdere. Og de mere positive kommer måske typisk fra kolleger i de øvrige regioner.”
Det stiller krav til lederne. For det er ikke nok at kunne levere en velforberedt præsentation – de skal kunne stå i uforudsigeligheden.
Lederkommunikation: træning uden kontrol
Når ledere skal stå live foran tusindvis af medarbejdere, kan det være fristende at styre kommunikationen stramt.
Men hos Novonesis handler forberedelsen mere om at forudse, hvad der ulmer – end om at skrive færdige manuskripter.
“Vi laver altid en lille intern Q&A: hvad er oppe i tiden, og hvad hører vi på vandrørene?
Spørgsmålene bliver ikke censureret – men der er en slusefunktion for at sikre, at alt ikke ryger direkte ud til tusindvis af mennesker uden kontekst.
“Det er mere, hvis der er et eller andet helt off, eller spørgsmålene har meget smal relevans for den samlede medarbejderstab. Vi sidder ikke og redigerer, og vi tager typisk spørgsmålene efter, hvad der har fået flest ’likes’ af andre medarbejdere. På den måde sikrer vi også, at vi dækker det, der umiddelbart rør medarbejderne mest.”
Det nære: hvad skal barnet hedde?
Gennem processen skabte strategi, synergier, regulatoriske godkendelser og reorganisering naturligvis storfølelsesmæssig energi i processen, men ifølge Morten var det også noget helt andet.
“Navngivningen og brandingen af virksomheden har fyldt rigtig meget for folk. Der var en del hype tre uger inden den formelle godkendelse, hvor vi breakede det nye navn.”
Hvorfor? Fordi det er tæt på identiteten.
“Det er jo nok et spørgsmål om: hvad er tæt på mig? Hvad siger jeg, når jeg sidder ude ved et middagsselskab og skal fortælle, hvor jeg arbejder?”
Selv medarbejderne begyndte at opfinde deres egne betegnelser.
“Der opstod også en nedefra-og-op diskussion – skulle vi så hedde ‘Nessies’ eller hvad?”
Pointen er stærk – og universel: Strategi er rationel. Identitet er emotionel. Og intern kommunikation skal kunne rumme begge.
Intern og ekstern kommunikation smelter sammen
Morten sidder i en samlet kommunikationsfunktion med intern, ekstern, branding og public affairs. Og han oplever, at grænserne bliver mere flydende.
Især i en tid, hvor geopolitik kan skabe uro, og medarbejdere forventer tydelighed.
“Når der er ustabilitet i det storpolitiske verdensbillede, så tror jeg, medarbejderne i højere grad kigger på ledelsen igen. Hvordan er vi påvirkede? Har vi en forretningsmodel, der kan stå imod? Og hos os taler vi meget om modstandsdygtighed. Resilience.”
Samtidig arbejder de mere proaktivt med topledelsen som talspersoner på strategiske dagsordener.
“Vi har teamet op med vores kolleger i de eksterne teams for at sætte en mere proaktiv dagsorden. Vi foreslår ledelsen at være talspersoner på strategiske temaer. Den eksterne kommunikation er jo også intern. Det er et naturligt næste skridt i vores rådgivning, der går fra at navigere mod ’Becoming one’ til at promovere en ny æra for biologiske løsninger.’”
Frem mod 2026: “Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation”
Da vi spørger Morten, hvad han ser frem til, er han meget klar.
“Jeg glæder mig til at flytte lidt mere ud af sammenlægningshistorien og mere over i almindelig stærk kommunikation i forhold til en strategi. Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation og hjælpe ledelsen med at fastholde den transparens overfor medarbejderne, som vi har fået opbygget de seneste to år.”
Fra fusion til fremdrift
Når man lytter til Morten Holst Holmgård, bliver én ting tydelig: Intern kommunikation lykkes ikke ved at presse organisationen hurtigere frem – men ved at ramme dét sted, hvor medarbejderne faktisk er.
I Novonesis har skiftet fra “becoming one” til “let’s execute” ikke været et pludseligt gearskifte, men en glidende bevægelse, hvor medarbejdernes spørgsmål fungerer som et af de mest ærlige barometre på parathed.
Og måske er det netop her, intern kommunikation har sin vigtigste opgave i 2026: At turde holde rummet åbent lidt længere, end ledelsen selv har behov for – samtidig med at fortællingen forankres benhårdt i strategi, forretning og virkelighed.
For når kommunikationen bliver relevant dér, hvor arbejdet udføres, følger både tillid, engagement og fremdrift ofte med.